一、一個極端的風險事件

網易新聞網報道：

“2025年7月1日，長春市二道區南航吉林分公司大樓上演瞭(le)一場(chǎng)震驚社會的悲劇。

年僅31歲的空客A321機長(zhǎng)李煜衆在飛行部辦(bàn)公室内，與領導談話時突然情緒失控。

上午10點23分，辦(bàn)公室傳(chuán)出激烈争吵聲。

李煜衆突然抓起桌上的水果刀刺向飛(fēi)行部經理和工會(huì)主席。

10點(diǎn)40分，他撞開15樓玻璃窗，從(cóng)高空一躍而下。

一場(chǎng)震驚全國的悲劇就此發(fā)生。”

 

事件發生後，引起瞭(le)媒體廣泛的讨論。有說李煜衆不該想不開，一時沖(chōng)動斷送大好青春，撇下妻子和孩子，釀成大錯。更有很多人把這件事情指向瞭(le)李煜衆所在的南航集團，認爲公司對李煜衆降職降薪的做法存在瑕疵，導緻悲劇事件的發生。

二、員(yuán)工心理健康因素值得引起關(guān)注

分析這場(chǎng)悲劇事件的原因，不外從兩方面找線索，從人本身分析，以及從他所處(chù)的環境分析。

從人本身來說，李煜衆過去的經曆並(bìng)沒有太多不良表現的迹象，李已經擔任機長這一職務長達10年時間。在職時盡心盡力，在疫情發生的時候，曾不顧個人安危和利益挺身而出，繼續堅守在一線工作崗位上。擔任機長期間，“爲瞭(le)給單位早點培養出新的人才，小李主動選擇帶飛副駕駛，将自己掌握的技術無條件地傳授給他人。”

從(cóng)心理素質上分析，也許李機長(zhǎng)的心理承壓能力不夠過硬，在面對挫折的時候對壓力事件應對存在不足。但沒有信息對這一點提供支持。

不過，飛行員這種特殊的崗位，壓力顯著高於(yú)普通崗位。有研究顯示，飛行員抑郁症發(fā)病率約爲1/7（約14.3%），顯著高於(yú)普通人群（約6%-10%）。

澳門大學2024年的研究指出，中國飛(fēi)行員中17%存在焦慮特征，23.3%存在抑郁特征，均高於(yú)普通人群比例（2024， Pan Chen, He-Li sun, et, al. Depression and Anxiety）。

現在無從(cóng)考證李機長(zhǎng)的心理素質到底如何，31歲，而立之年，本應該成熟穩重、年富力強的年齡。

從避免今後類似事件發生的角度，我們在選拔飛行員的時候，應該更加重視候選人的心理素質的篩查，飛行員的心理素質标準要遠高於(yú)其他崗位的候選人。多方考察候選人的心理特點，應用一些科學有效的心理測(cè)評工具和篩選方法是應有之舉。

當然，僅僅從個人角度分析和解決問題遠遠不夠。避免如此嚴重的事件發生，更多地應該從企業的管理角度著(zhe)眼，及早發現風險事件的端倪，及早採(cǎi)取措施。

三、企業變(biàn)革管理中的員工壓(yā)力因素

出現這樣極端的員工風(fēng)險事件，讓人不得不對(duì)該員工所在的南航集團的管理加以關注。

打開南航官網，能夠看到南航集團的諸多閃光點。南航集團以“讓更多人樂享美好飛行”爲企業使命，秉持“安全第一、客戶爲本”的核心價值觀，大力弘揚“勤奮、務實、包容、創(chuàng)新”的南航精神，明確(què)打造“全球航空知名品牌”的品牌目标、“可靠、溫暖、活力”的品牌個性、“行業引領者”的品牌定位，緻力建設具有全球競争力的世界一流航空運輸企業。

南方航空連續14年獲評中國(guó)品牌力指數航空服務第一名；連續7年獲評民航旅客服務測(cè)評（CAPSE）“最佳航空公司”。

通過案例介紹一下南航集團經營管理舉措的背景，也許能對(duì)李機長(zhǎng)事件的發生有一個更全面的認識。

從(cóng)2024年一篇介紹南航集團的管理案例的文章來看，2024年上半年，南航集團運輸總周轉量、旅客運輸量、貨郵運輸量同比分别增長(zhǎng)30.4%、22.2%和25.6%，經營效益和航線經營效益均保持領先優勢。取得這些業績的背後，是各項經營管理舉措走深走實的結果。

應該說這是衆多航空公司中比較優秀的企業，這家企業的領導者是想作爲的，也是有作爲的。尤其是在當前經濟形勢下，多家航空公司都仍處(chù)在虧損狀态，南航集團沒有躺平，而是勇於(yú)擔當，逆勢進取。

南航集團做瞭三件事兒。

一是構建成本經營、客戶經營和市場(chǎng)化核算三大體系，確(què)保責權利匹配到崗。

什麽意思呢？就是要把經營壓力層(céng)層(céng)傳遞到每一個崗位，同時把責任、權力和利益說明白，落到實處(chù)。

二是推動(dòng)任期制和契約化管理提質擴面，包括科學構建考核指标體系，推動(dòng)任期制和契約化管理全覆蓋，嚴格剛性兌(duì)現。

意思就是通過這些現代化管理手段，把經營管理責任落實到位。獎罰(fá)、任免和薪酬與業績強關(guān)聯。

舉個例子來說，文中寫到，“2023年，二級單位正職年薪最高與最低倍差達(dá)4.05倍，所有經理層(céng)成員收入最高與最低倍差達(dá)6.36倍。”說明南航集團在薪酬考核上是玩真的，而不隻是說說而已。

三是系統深化三項制度改革，薪酬總額與單位效率和勞動效率挂鈎，管理人員競争上崗、末位調整和不勝任退出，市場(chǎng)化用工改革。從(cóng)管理者到員工都開始實行“能多能少”、“能上能下”、“能進能出”。

2021年-2024年，南航集團管理人員退出比例爲18.4%。2023年，南航集團員工市場(chǎng)化退出率達(dá)1.42%。

以上這三件事情，在國(guó)有企業改革裏面都是硬骨頭，以上信息表明，南航集團在國(guó)企改革的陣營裏走在瞭(le)前面。

在採(cǎi)取這些嚴格的管理措施的背後，一定會帶來很多矛盾和沖突、質疑和批評、阻力和障礙(ài)。

其實，國企改革的艱難和挑戰特别突出，遠高於(yú)外企和民企的改革。外企和民企看到員工市場化退出率達1.42%這個數字，就知道這個數字並(bìng)不高，但是對於(yú)國有企業來說，可能已經是難能可貴。

“能上能下”、“能多能少”、“能進(jìn)能出”，說說容易做起來(lái)難。

也許李煜衆機長就是員工市場(chǎng)化退出人員中的一位，並(bìng)且是處理得非常不完善的一例。而且我們知道，處理不完善的事例也不會僅僅是這一例。

據另一則新聞報(bào)道，就在不久前的2025年6月，南航飛行總隊飛行員李波在網絡平台實名舉報(bào)稱(chēng)，自己因拒絕爲飛行領導安排娛樂活動遭打擊報(bào)複，被以技術檢查不通過爲由而被停飛。

盡管南航官方發布情況說明，指出經過核實，李波反映的情況與事實不符，但這畢(bì)竟也是一起引起輿論事件的員工風險事件，這也是因爲沒有處(chù)理好員工關系所緻。

類似的員工風險事件一定會給企業的經營管理帶來壓力。但是，企業也不能爲瞭(le)防止這些聲譽風險事件的發生，就停止本應採(cǎi)取的改革行動。

作爲南航集團來講，對飛行員進行業績考評、能力評價天經地義，無可厚非。企業要生存發展，要參與國際競争，必須要採(cǎi)取現代化的、科學的管理手段，這是爲瞭(le)企業整體的利益而應該做的事情。

四、如何将風(fēng)險事件消滅在萌芽階(jiē)段

無論是南航集團的任期制、契約制、績效管理、薪酬管理、員工管理，都是人力資源管理領域非常專業的内容，應該採(cǎi)取科學的方法，通過實現規則公平、過程公平、結果公平，讓管理者和員工切實感受到公平性，讓員工心服口服，這是企業應該重點(diǎn)關注的方面。

而種種迹象表明，我們對員工的感受關注是不夠的，還有很大的進步空間。作爲管理者，你所負責的企業裏面，是不是已經隐藏著(zhe)類似“李機長”這樣已經充滿瞭(le)極端負面情緒的員工呢？

管理者如何知道我們的各項管理舉措對員工産(chǎn)生瞭(le)什麽樣的心理影響？風險事件藏在瞭(le)企業的什麽地方？下一個“李機長”在哪裏？

前英特爾(ěr)的CEO安德魯·格魯夫說，看見系統，才看得懂管理。企業作爲一個(gè)系統，要随時被管理者能夠看到全貌。

就拿南航集團來講，那麽大一個企業，擁有那麽多分支機構和龐大的幹部隊伍，要把管理工作做到面面俱到，不出一點(diǎn)兒纰漏，讓每一個人都滿意，也很難。這種情況下，我們需要有一套機制來進行查缺補(bǔ)漏。

下面請看一個企業的案例。

如果企業的負責人拿到瞭(le)下面這個案例中的一些資料和信息，你會從哪裏去發現你企業的員工風險，你覺得哪裏可能會出現一位像“李機長(zhǎng)”這樣的員工？

在下面這個案例裏面，根據員工對企業管理的體驗和感受的不同，把企業的員工分爲活力人群、一般人群和倦怠人群。管理者請第三方機構採(cǎi)取匿名的方式定期對企業員工體驗進行全面診斷調(diào)查。這就是其中一個調(diào)查結果（見下圖1、圖2）。

圖1： 活力人群占多數(shù)的部門(mén)

圖2： 非活力人群占多數(shù)的部門(mén)

在這個企業的發展規劃部、人力資源部和綜合服務部（圖1）裏，企業的管理者大可不用擔心會有類似“李機長(zhǎng)”這樣的員工存在，因爲這些部門“活力人群”占瞭(le)大部分。這群人在奉獻精神、工作激情、主動性和合作性上的得分都是最高的一群人。而“倦怠人群”很少，幾乎沒有。

同樣是在這個企業，它的公司金融部、風險管理部和數字金融部（圖2）就有點兒讓人擔(dān)心瞭(le)。因爲他們的活力人群占比很少，而倦怠人群比例很多，遠遠超出正常的水平。

雖然不一定會嚴重到類似“李機長(zhǎng)”那樣的程度，但是以小見大，天長(zhǎng)日久，也難免會有各種各樣的風險事件發(fā)生。

在上圖2中，公司金融部是倦怠人群占比最多的部門，這是讓管理者沒想到的。這是我們的戰略業務部門啊，怎麽會有那麽多比例的員工對(duì)工作狀态不滿意呢？還有，風險管理部本身就是防範風險的部門，然而其倦怠人群占比排在倒數第二名，這能不讓管理者覺得應該做些什麽來改變(biàn)嗎？

數字會說話(huà)，數字會讓問題的嚴重程度一目瞭(le)然。

上述調研把幾十個部門和團隊的活力人群分布情況進行瞭(le)排序，各部門和機構倦怠人群的占比從(cóng)0%到50%。也就是說，最差的部門有一半人都是不滿現狀的。而活力人群的占比從(cóng)94.4%到27.4%，說明最差的部門工作充滿活力的人數隻有不到三分之一。

這就是企業的現實，一個(gè)活力人群分布差異之大讓管理者沒有想到的現實。根據我們的經驗，盡管行業裏不同企業的整體活力水平有高低不同，但每一個(gè)企業内部活力人群和倦怠人群的分布情況差異都是很大的。而這一現實，很多企業的管理者並(bìng)沒有深刻認識到其存在危害性。

任何一個企業都有光明的角落和黑暗的角落，而那些最黑暗的角落正是我們管理工作的著(zhe)眼點(diǎn)。

就拿下圖3所顯示的某銀行支行的數據爲例，你看到瞭(le)什麽？你要不要去進一步瞭(le)解這個支行的現狀？是不是這個支行的業績今年倒數第一？又或是這個支行剛出瞭(le)一個案件？你要不要去幫(bāng)助一下這個支行的支行長？

圖(tú)3： A支行人才活力現(xiàn)狀

總之，這明顯是一個需要企業的高層(céng)和人力資源部門需要及時幹預的地方，因爲風(fēng)險事件很可能會在這個地方萌芽。

我們要讓員工的心聲随時有一個出口能夠傳遞出來，讓企業的管理者能夠随時聽到、看到，並(bìng)及時有針對性地採取一些措施，避免小的不滿演變成大的報怨。一方面提升企業的管理水平，另一方面也就防止瞭(le)極端事件的發生。

下面的表格是從(cóng)員工調(diào)查的文字内容裏總結出來的改進意見&建議分類（見下表1）。

内容分類	占比	典型反饋示例
參與創新機會	0.4%	"有創(chuàng)新想法但缺乏展示平台，擔(dān)心被忽視"
産品創新支持	1.4%	"建議開發智能投顧産(chǎn)品，但缺乏技術團隊(duì)支持"
組織文化改善	1.4%	"部門間(jiān)存在信息壁壘(lěi)，協作效率低下"
客戶體驗提升	2.1%	"客戶(hù)投訴處(chù)理流程不透明，缺乏跟進反饋"
薪酬福利改善	3.6%	"年終獎發(fā)放時間不固定，影響個(gè)人财務規劃"
資源支持請求	4.6%	"申請配備(bèi)專業數據分析工具，但審批流程長(zhǎng)達2個月"
工作環境改善	5.3%	"辦(bàn)公座椅不符合人體工學，導(dǎo)緻腰部疼痛"
工作壓力緩解	9.3%	"連續3個(gè)月無休，擔(dān)心影響身體健康"
職業發展路徑	10.0%	"晉升評審标準模糊，不知道如何規(guī)劃(huà)職業路徑"
系統流程優化	10.7%	"ERP系統經常卡頓，影響訂單(dān)處(chù)理效率"
工作生活平衡	13.2%	"希望實行彈(dàn)性工作制，兼顧(gù)家庭責任"
培訓發展需求	16.0%	"希望參(cān)加金融科技認(rèn)證培訓，但缺乏學習資源"
其他	21.9%	"建議優化網點(diǎn)空調(diào)系統，夏季溫度過高影響工作效率"

表1  某企業員工反饋(kuì)意見(jiàn)梳理表

從(cóng)上表1看，很清楚地看出員工對培訓發展的需求和工作生活平衡的需求占瞭(le)主導地位。這就是我們的員工工作開展應該朝向的方向。

通過細細的研讀(dú)員工反饋的各種意見和建議，一定能夠發現員工最在意最關心的問題，甚至能夠發現正在把員工壓垮的最後一根稻草。這時及時採(cǎi)取措施，怎麽還會有極端的風險事件發生呢？

五、給員工風(fēng)險事件裝一個(gè)“健康手環”

又一則關(guān)於(yú)南航的新聞（澎湃新聞2025年7月7日）：

《給飛機裝上智能健康手環！他帶(dài)領團隊(duì)打造國人自己的飛行監控系統｜“最美職工”劉宇輝》

劉宇輝帶(dài)領團隊(duì)打造出國人自己的飛行監控系統——

“後台系統實時監測(cè)飛機狀态，工程部門對飛機問題精準研判並(bìng)給出解決方案，交由一線實施。”這是20餘年來，由劉宇輝和他的團隊打造的南航天瞳系統爲700餘架飛機護航的日常。

在南航天瞳系統的支持下，南航的飛機就像裝瞭(le)智能健康手環一樣，在飛行過程中不斷傳(chuán)回數據。劉宇輝和同事都能通過系統地圖上密密麻麻、不同顔色的圓點，掌握南航飛機的“健康情況”，進行實時診斷、及時維護。

企業中的人也像飛(fēi)機一樣，在長(zhǎng)時間的運行過程中，可能會随時出現這樣或那樣的問題。

就像劉宇輝研發的天瞳系統一樣，企業的管理中應該有一套類似的機制，可時時刻刻對組織中的各個部門、各個員工進行“健康監測(cè)”，随時準備(bèi)通過管理改進，使員工工作在一個良性的環境當中。這就是員工體驗（Employee Experience, EX）調研，我們稱之爲人才活力調研（Talent vitality）調研。

員工體驗（Employee Experience, EX）的概念源於(yú)客戶體驗管理，旨在通過系統化方法優化員工在工作場(chǎng)景中的全周期感受。從當前國内外企業管理的趨勢看，越來越多的企業更加重視員工體驗（Employee Experience）管理。

員工體驗調研與對飛機的安全檢測(cè)的不同在於(yú)，如何讓員工在充分信任的情況下，敞開心扉，暴露問題，坦誠溝通，是一個需要謹慎對待的課題。

在這個過程中如何做到員工隐私的保密工作，如何減少員工的顧慮，如何系統全面的分析數據以發現問題，能夠採(cǎi)取切實的行動(dòng)計劃加以改進，讓員工看到企業管理改進的顯著成果，是保證這項工作取得持續效果的前提。

當前，國家正在各種領域開展“反内卷”行動，減輕員工工作壓力，關注員工心理幸福感，防範員工風險事件的發生也是重要的“反内卷”内容。從(cóng)人才管理角度，智鼎咨詢的心理健康篩查工具《心理健康測(cè)驗》和員工活力管理工具《人才活力調研》正在這些方面助企業一臂之力。