凡事預則立，不預則廢。我們在研究企業數字科技人才發展面臨的問題時，發現缺少頂層規劃人才隊伍不達預期的關鍵問題。2025年是十四五規劃收官之年，也是十五五規劃之年。爲瞭更好地保障企業經營戰略目标的實現，取得競争優勢，企業應該緊跟國家大政方針的步伐，做好自己的人才發展規劃。

國家在進行人才發展規劃時，重在立足長遠，宏觀布局，指明方向，突出重點。而企業進行人才發展規劃，應更強調與企業目标的匹配性、可操作性和對企業人才管理工作的具體指導性。

企業人才發展規劃是企業做好人才管理的前提，人才管理的目标是保障人才供應，而科學的企業人才發展規劃就是要把這些目标明確化。明確企業未來人才需求和人才現狀的差距，找到足夠數量人才和高質量人才的供應策略，確保企業戰略目标的實現。企業人才發展規劃應遵循一套系統的流程。

本文以Y國有商業銀行（以下簡稱Y銀行）開展人才發展規劃的案例，介紹企業開展人才規劃的科學方法。

Y銀行在2019年制定人才發展規劃之後，後續的多年裏，其各家分行均在該人才規劃指引下，開展多項人才發展項目。比如，定期建立後備人才庫，對後備人才庫進行長周期的培養活動。拿其當年數字科技人才隊伍來說，相對於其他國有銀行，其數量占比處在顯著落後的局面。經過幾年調整優化，Y銀行科技人才隊伍有瞭很大的發展，爲其數字化轉型戰略提供瞭堅實的保障。這一切的成果，與Y銀行所開展的系統的人才發展規劃工作是分不開的。

企業如何做人才發展規劃？

第一階段：明確戰略方向

Y銀行2012年完成改制，成爲股份制商業銀行，2016年在香港IPO，其業務經過瞭一段高速發展期。2019年又籌備在A股上市，這标志著其發展進入瞭一個新的階段。

雖然其業務發展速度遠超其他國有大行，但在業務結構和人才隊伍建設方面，與經過瞭多年發展的國有大行相比仍顯落後。比如，拿對數字化轉型至關重要的科技人才隊伍來說，其占總人數的比例僅有1.2%，遠低於其他國有大行人數的占比（4%左右）。

並且，當時各家銀行都在爲數字化轉型開展數字科技人才的競争，不採取非常之策，很難實現跨越式發展，其戰略性目标的實現會遇到巨大挑戰。

Y銀行由於業務發展迅速，各個條線均感覺到人手緊缺，都希望通過人才發展規劃使本條線的人數規模盡量大一些，以便更順利地實現本條線的發展目标。

而根據當時經濟發展的形勢和上級監管部門的指導意見，又需要适當控制人員增長的規模。

這種情況下，明確戰略方向，統一共識就成爲人才發展規劃的重要前提。

Y銀行高管層明確指出，人才發展規劃應該緊扣“高質量發展”和“五化戰略轉型”的戰略要求進行。所謂“高質量發展”，就不能靠“堆人頭”來發展，因此有些靠“堆人頭”發展的業務要控制人數規模，要通過創新發展和數字化賦能提高效率。

Y銀行提出的“五化轉型”包括特色化、綜合化、輕型化、數字化、集約化。數字化是核心驅動力，其他“四化”均圍繞數字化展開。基於這樣的戰略思路，提出瞭人才發展規劃的原則：規模适度、結構優化、素質優良、效能增長。正是在這些統一原則的指導下，人才發展規劃過程中遇到的各種矛盾的解決方向才有瞭指南針。

結合Y銀行的做法，我們認爲在人才發展規劃的第一階段，可以按照以下表格中的問題來檢查是否做好瞭明確戰略方向的準備。

内容	是	否	備注
1、梳理組織的遠景戰略目标，明確組織各類發展事項的優先級。
2、明確組織的長期目标、中期目标和短期目标是什麽？
3、要保證組織的戰略實現，需要達成什麽樣的績效目标？
4、明確組織的優勢、不足、機會和威脅，對人才隊伍的影響和要求是什麽？
5、明確通過什麽組織議程使高層卷入，進行人才規劃戰略方向的明確指導？
6、用什麽标準衡量人才發展規劃是否滿足其戰略的長、中、短期目标？
7、人才發展規劃落實的過程中可能面臨什麽樣的挑戰和風險？

表1  人才發展規劃戰略分析問題列表

通過向上溝通和橫向溝通，把以上六個問題的答案明確下來，才能夠使人才發展規劃制定和實施有一個穩固的基礎。

第二階段：人才需求與現狀分析

人才需求與現狀分析是確定當前人才隊伍現狀與未來人才需求的差距，爲未來幾年人才發展工作提供明確的方向和目标。

（一）未來人才需求分析

基於組織的戰略和業務發展需求，人才需求分析著重讨論以下問題：

• 未來戰略要求下的人才隊伍結構、功能、角色和任務是什麽？
• 未來三年總體人才需求的目标是什麽？
• 不同類别人才隊伍的數量要求是什麽？
• 未來三年不同類别人才隊伍的素質要求是怎麽樣的？
• 在考慮未來人才需求的時候，我們應該向哪些标杆看齊？

1、未來人才需求結構

Y銀行在第一階段明確戰略方向的基礎上，分層分類梳理既有人才隊伍。按照機構負責人、專業類、銷售類和操作類四個類别，明確組織内部包括機構負責人、個人金融、公司金融、網絡金融等十三支人才隊伍的角色，並指出這些人才隊伍的建設與組織戰略實現的關系。

基於前面明確的戰略方向和已有人才隊伍的秉賦，這十三類人才隊伍對戰略實現的關鍵程度是不同的，比如管理人才隊伍、信息科技人才隊伍、公司金融人才隊伍等是急需增長的，而零售金融人才隊伍、操作人才隊伍等則随著數字化轉型的進展放緩增長的步伐。

2、總體人才需求數量目标

按照上述思路，首先要有一個人才隊伍的總體規劃，基於組織的戰略和對未來業務發展速度的預測，確定一個總人數的增長速度和規模。這時考慮的因素包括營業收入年均增長率、人均營業收入增長率等，按照人員增長的速度和業務增長速度的比率關系，確定未來三年人員總數規模和每年增長的數量。

這是從宏觀業務增長的角度來進行的分析，除此之外，還要考慮到其他一些因素，比如未來影響工作量的因素有哪些？技術進步、法律法規、業務模式等變化對工作量帶來的影響，把這些影響因素作爲系數共同作用於對未來人才需求數量的測算。

3、人才需求數量分類目标

Y銀行在未來的三年發展規劃中提出瞭非常明確的戰略思路和具體的路線圖，比如“零售主導、批發協同、轉型升級、科技賦能”，強調瞭各項業務在未來戰略地圖中的位置和重要性。其向特色化、綜合化、輕型化、智能化、集約化“五化”轉型的要求提升瞭業務戰略實現的方式，其強化總部引領，風險管理、信息科技支撐的要求明確瞭中後台的保障重點，由此其相應的人才供給和保障方式也就不同，對人才數量和質量的需求也就不同。

圖1人才需求分析過程

在戰略方向的指導下，確定每類業務的未來增長目标和效率，這些内容在Y銀行的各業務條線的戰略規劃中已有體現。在這裏從對人才增長需求的角度進行進一步地梳理，對模糊的地方予以澄清。以各條線業務增長率和人均效率的标準，測算出不同類别人才隊伍的需求數量。

中後台條線的人才需求與前台業務發展和總體業務發展的情況是相聯系的，也按照一定的比例關系對其需求數量進行確定。

4、人才需求質量目标

Y銀行在2019年時，有些業務還處在追趕其他四大行的階段，比如公司金融業務，相應的人才基礎無論是數量還是素質水平，都與競争對手有差距。同時，有些業務是要體現Y銀行的差異化和競争優勢的地方，比如其在縣域經濟領域的優勢，其擁有的4萬家網點可能帶來的構建開放銀行生态的機遇，這又需要一些原有人才隊伍尚未具備的知識技能和素質。所以，對未來人才隊伍的素質需求分析是人才發展規劃非常重要的方面。

拿Y銀行提倡的向特色化、綜合化、輕型化、智能化、集約化“五化”轉型的戰略來說，就需要各級管理者在能力素質上進行轉型。比如必須加強大數據、雲計算、物聯網、區塊鏈、人工智能等科技知識的學習，強化戰略思維、系統思維、創新思維、底線思維，提升政策把握、市場拓展、改革創新、綜合管理、駕馭風險、服務客戶、持續學習等能力。以此爲基礎，構建出未來Y銀行管理者的勝任力模型。

再拿其公司業務的轉型升級，向綜合化服務轉變的要求來說，需要提升公司業務條線人才隊伍的客戶營銷和産品設計、渠道整合能力、增值服務、數字化創新和綜合化服務等方面的素質。

圖2  基於公司業務戰略的人才素質分析

Y銀行的十三支隊伍在未來的戰略圖景下應該具備什麽樣的素質水平，均按照此方法確定下來。在保障人才數量的同時，進一步使人才的質量達到人才規劃戰略的要求。

5、對照标杆企業的人才标準照鏡子

在基於未來戰略需求的縱向預測確定未來人才需求的數量目标和質量目标的同時，還需要與同業标杆企業橫向對照，用來修正預測值。

Y銀行當時的業務增長速度明顯高於其他四大行，按照業務增長的速度預測未來人員規模時，必然使人員增長的速度也會較快。同時，在進行同業對比時發現，相對於同業标杆企業人均效率指标上偏低，這不符合Y銀行高質量發展的戰略要求，這就要求不能完全按照業務增長率這個單一指标來確定人員規模增長速度。考慮到人均效能指标，應在預期的人員增長規模上放低一些速度。這樣倒逼Y銀行的各項業務在發展過程中採用科技手段、創新流程的方法，達到滿足業務發展的目的。

除人員總量上進行橫向對比外，人員結構目标上也是如此。經過橫向對比分析，會發現管理職位占比明顯低於同業，未來則需适當增加管理人才選拔和培養的速度。零售人才隊伍明顯高於同業，且人均效能低於同業，則要在未來的人員結構中合理地調低零售人才隊伍的人數占比。

基於這些量化數據的分析，使Y銀行的人力規劃決策更加科學合理，符合戰略要求，避免瞭決策的主觀性。

（二）人才現狀分析

人才現狀分析主要包括現有人才隊伍的數量和素質水平兩個方面，包括不同類别人才隊伍數量結構、人口學變量分析、知識技能水平、經驗、勝任力水平等。

1、人才數量現狀分析

（1）現有人才隊伍對未來戰略的支撐力分析

Y銀行分析瞭過去三年來人員總量的變化趨勢以及各類人才隊伍的趨勢變化情況，發現除瞭數量上難以滿足未來戰略發展的需要外，還有一些人才是從過去非金融專業轉到金融專業的人才，這使得Y銀行在與同業競争中專業度處於落後狀态。盡管Y銀行加大瞭招聘的力度，但人才可用性上仍然捉襟見肘。

（2）現有各類人才隊伍在不同水平不同區域的占比

同時分析各類人才隊伍結構占比情況的變化。通過這樣的分析，並與同業機構進行對照分析，能夠清晰地看到，零售金融隊伍、操作崗位人員隊伍以及運營管理等職能人才隊伍占比較大，而對於轉型發展所急需的信息科技、網絡金融和資金資管等人員處於緊缺狀态。

盡管各個條線都覺得人不夠用，通過這樣的分析讓高層能夠更清晰地感知到，哪些需求才是更關鍵、更緊迫的。

圖3人才現狀分析示意圖

（3）人才招聘效率分析

通過人才招聘的效率分析，可以瞭解Y銀行通過招聘外來人才補充空缺崗位的效率。Y銀行爲瞭适應業務快速發展的需要，已經加大瞭招聘的力度。比如，雖然四大行的人才補充很少一部分才會通過社會招聘來進行，主要是通過從校園招聘端進行從頭培養。而Y銀行由於僅通過校園招聘難以滿足當前業務發展需求，因此開展瞭大量的社會人才招聘工作。

經過量化分析，按照現有招聘能力，會得到不同序列不同人才目前補充數量，這些就可以對比，人才的引入能否跟得上未來人才增長的需求。比如，盡管人力部門已經加大瞭信息科技人才招聘的力度，但按照未來的目标，仍然還是不夠的。

（4）人才培養周期分析

人才成長是有周期的，比如對於管理人才的培養方面，培養一名基層管理者的平均周期是5-7年，培養中層管理者的周期是7-10年，這決定瞭管理者的缺口需要多長時間、靠什麽方式得以彌補。比如，數字化轉型的需求需要科技領軍人才，一個科技領軍人才的培養周期怎麽也得十年以上。臨時從市場上招聘所有的科技領軍人才是不現實的，企業必須要未雨綢缪才行。

（5）人才流失程度分析

對人才流失情況的現狀分析屬於人才出口方面的分析，也是分析供給和需求之間是否平衡的重要部分。有些類别的人才流失率高，有些類别的人才流失率低，這對人才供給能力都會産生不同的影響。

（6）人才退休因素分析

每年會有多少人才退休，甚至内退，也是人才出口分析的一個方面，也要納入到人才供需平衡分析之中去。

基於以上分析，可以量化計算出每年企業能夠爲各級各類崗位供給人才的能力。在現有人才數量的基礎上，可以得到我們需要進一步彌補的人才差距。我們大概可以用類似下面的公式，量化出未來人才需求的差距。

人才差距=需求人數–現有人數-招聘人數-培養人數+流失人才+退休人才+其他因素

2、人才質量現狀分析

前面人才數量現狀的分析是從數量上進行盤點的過程，除此之外，還要在人才質量上進行盤點。

Y銀行的管理人員本身數量上存在著缺口，同時，現有的管理者隊伍中，有一定比例的人才是難以勝任未來戰略的需求的。要確認當前隊伍中勝任人才的比例，需要借助於人才盤點工具對現職人員的素質進行盤點。

現有人才隊伍的盤點按照以下步驟進行：

（1）確定人才隊伍的勝任力模型

要進行人才盤點，首先需要基於未來的需要建立人才隊伍的勝任力模型，明確人才隊伍的素質标準。

Y銀行在人才規劃項目中，分别建立瞭一級分行行長、二級分行行長和支行行長的勝任力模型，這些模型在人才隊伍現狀盤點和後期的人才庫建設過程中，發揮瞭根本性的作用。

除瞭管理序列外，各專業序列也需要分層分類建立起任職資格體系。Y銀行根據發展戰略和流程改革需要，構建科學合理的勝任力模型，以品德、能力、貢獻爲導向，明晰不同類别、不同層級、不同發展階段人才評價标準和參數體系，建立集崗位任職資格評價、勝任力評價和績效考核爲一體，定性與定量結合、靜态和動态平衡的人才綜合評價機制。

（2）選擇科學、合理的盤點工具

建立起勝任力模型之後，採用多工具（如能力測評、業績履曆分析、360度評估）、多方法（如業績評價、結構化面試、案例讨論）、多維度（如知識技能、經曆、勝任力、職業動力、職業性格）的方式，對現有人才隊伍進行量化評估，以此得到當前人才隊伍能夠勝任崗位工作的比例。

（3）人才盤點過程實施

不同層級、不同類别的人才隊伍盤點的方式方法會有不同，對於是否需要盤點？誰來盤點？什麽時間盤點？如何盤點？盤點什麽内容？需要進行差異化的設計。

高層級人才、關鍵人才隊伍是重點盤點對象，甚至需要拿到組織整體層面，以盤點項目的方式來進行。需要成立項目組，設立評審委員會，採用筆試、面試和情景模拟等多種評價工具和方法來進行。

對於基層人才隊伍，由於人員規模較大，往往借助於現有的人力資源基礎數據、績效管理信息、培訓信息、上級主管評價、360度評估信息，再借助於适用大批量評估的能力測評工具來進行。

如果發現當前人才隊伍中隻有90%的人符合戰略對人才隊伍的要求，那麽我們在人才缺口的公式中還要加上這部分的數量，才能真正達到滿足未來人才數量和質量的需要。而很多企業會忽略這部分的工作，僅僅從數量上考慮人才差距分析。

第三階段、制定人才行動計劃

制定人才行動計劃的目标是解決人才需求的差距，包括兩個方面的任務，一是制定爲瞭達成人才規劃的目标需要採取的人才發展策略，二是要直接開展一些直指人才差距的人才項目或者人才工程。

（一）制定人才發展策略

解決人才需求的差距，需要在當前人才管理體系的哪些方面發力，是制定人才發展策略需要考慮的問題。當人才管理體系的某些方面成爲未來人才需求滿足的障礙時，就應該成爲人才行動計劃的方向。這包括瞭人才管理體系中的政策、制度、流程、資源等多個方面。

Y銀行在人才現狀分析過程中，發現現有的人才隊伍結構與未來人才需求不匹配，各條線人員配置政策多是平均用力，未體現未來的戰略導向。組織層級過多，人才缺乏流動機制，影響瞭人才價值的最大化和人才成長的過程。因此，“優化人才資源結構配置”便成爲其滿足未來人才需求的一條重要策略。

爲瞭使一項人才行動計劃落到實處，避免成爲僅僅是思想指導性的文字描述，使其具有可操作性，需要對其按照下表來系統設計（見下表二）。

 

優化人才資源結構配置行動計劃
發起人	人力資源部	持續時間	XX年9月1日-12月1日
發起原因：當前人才隊伍結構不合理，與未來戰略不匹配；組織層級過多，存在人才浪費情況；人才缺少流動性，影響人才多元化能力發展。通過人才行動計劃，把戰略性人才配置到關鍵條線、一線部門，使人才結構扁平化，打破信息層級傳遞瓶頸，充分利用人才價值。使機關人員與一線人員流動起來。
行動計劃目标	優化相關人事政策；對現有人員和崗位進行調整；建立人才流動機制。
障礙因素及影響	各部門及條線工作量大，需要人手；人才扁平化，有些職務不好處理；機關人員不願意到一線。
原因分析	缺少戰略共識；組織架構不支持；觀念未及時轉變；缺少人才流動機制；激勵體系不夠完善。
預期産出	優化人才資源配置政策；機關人員精減整合，一線充實人員；機關與一線人員輪崗機制；首批人才挂職流動實施；人才流動與輪崗培養機制。
行動計劃小組 負責人： 成員：
具體行動
行動舉措	關鍵産出	完成日期	負責部門	資源保障
1、
2、
3、
4、
5、
…

表2 人才行動計劃模闆（示意）

除優化人才資源結構配置方面的策略外，對於緊缺的高級專業人才，除自己加速培養之外，Y銀行制定瞭“中高端人才和急需緊缺人才引入策略”。該策略旨在建立多元開放的人才招聘渠道，完善人才引進機制，對标市場薪酬水平，實施差異化的激勵保障機制，完善績效考核和勞動合同管理，加大從外部引進信息科技、數據治理、數據分析、模型開發、資金資管、行業研究等領域緊缺專業人才。

同時，Y銀行在還從優化人才管理體系的角度，制定瞭“加強人才培訓體系建設”、“暢通員工職業發展通道”、“健全人才評價使用機制”、“優化改進薪酬分配機制”等人才發展策略，彌補人才管理體系的短闆，使後面的各項人才工程計劃有瞭實現的基礎。

（二）設計各項人才工程

如果說人才發展策略是打地基，各項人才工程就是直接建設起各方面的人才大廈。也就是缺什麽，補什麽，有目标、有計劃、有步驟、持續地打造各級各類關鍵戰略人才的供應鏈。

1、領航人才工程

這是針對經營管理序列打造的經營管理人才工程。按照未來的管理隊伍人才需求和現有的管理人才隊伍分析，一方面目前的各層管理崗位還存在著空缺，未來的業務規模增長也要求增加管理崗位的數量，同時，管理者隊伍的素質水平尚不能達到未來戰略的要求。

爲此，Y銀行爲打造高素質人才隊伍，推進實施“領航工程”。按照管理者人才隊伍缺口，分類建立高級管理人才庫400人，中級管理人才庫5000人，基層管理人才庫18000人。以三年爲周期，按照與現職管理者人數一定比例關系建立起各級人才庫。年齡、學曆和經驗等硬件要求和勝任力模型爲标準的軟性要求均要達到目标崗位的戰略要求。

爲瞭實現這樣的目标，總行牽頭進行頂層設計，高級人才庫由總行人力資源部牽頭實施，中級管理人才庫和基層管理人才庫由總行定規則和制度，分行參照總行的做法逐層實施。

爲瞭提高實施的科學性，保障實施效果，分類建立管理人才的勝任力模型與任職标準，配套建立專業測評技術體系，增強管理人員選拔的科學性、精準性和規範性，切實選拔出忠誠幹淨擔當、能力和實績突出、崗位曆練豐富的人才，使成熟型人選、培養使用型人選和潛力型人選形成合理的梯次結構。

成熟型人選可以馬上上崗，補缺崗位或替換現職部分人員。對於培養使用型人選和潛力型人選，則設計針對性地培養方案，加速培養。根據不同層級管理人員特點，分類制定培訓培養計劃，利用幹部培訓機構、知名企業和大學，多渠道、多方式培養，按需施教，提高培養成效。

在人才發展規劃落地的過程中，總行級及各分行按照既定方針，每年對各層級的管理人才庫進行進庫選拔、過程培養和提拔任用，使Y銀行的幹部人才隊伍在一種科學、流暢的機制下運作，爲其戰略目标的實現提供瞭強有力的幹部人才隊伍保障。

2、金融科技人才工程

經過人才需求和人才現狀分析，Y銀行對其金融科技人才的缺口有瞭更加明確的認識。以前隻是知道人才不夠用，但是不夠用的程度有多大，每位管理者還是不清楚的。現在有瞭人才發展規劃的數據支持，在很多方面扭轉瞭現有的做法。通過金融科技人才工程的方式去實現支撐Y銀行四化轉型的關鍵人才隊伍。

Y銀行以提升将業務與科技相融合的能力、自主研發能力、大數據治理應用能力爲核心，培養造就一支緊跟金融領域科技前沿、具有較強研發實力和創新活力，能夠支撐和引領Y銀行創新發展的信息科技人才隊伍。未來需要選拔培養總行級科技領軍人才30名、科技核心人才150名，科技骨幹人才1000名。

金融科技人才哪裏來？Y銀行採用瞭4B的人才獲取方式：Buy（引進）+ Build（内培）+ Bind（留才） + Borrow（外借）。

圖4   4B策略打造人才工程

（1）加速引進科技人才隊伍。拓寬選人用人視野，加大人才選拔和引進力度，針對信息科技、數據治理、數據分析、模型開發等領域，快速補充戰略實施所需的核心能力缺口，重點引進高端專業領軍人才。對於軟件研發、數據分析等需求量較大的人才，探索採用收購、合作等方式整體引進。

（2）加強科技人才培養。實施“人才+項目”的培養模式，通過重點工程、科研項目和信息系統開發等實踐，集聚和培養一支科技創新團隊。創造條件支持科技人才參加專業培訓和學術交流、開展合作研究，著力培養科技管理專家。選拔具有專業背景或高潛質的中青年科技人才到重點業務領域工作，培養一批創新型科技人才。

（3）發揮科技人才作用。健全科技服務體系，完善科技人才流動和利益保障機制。組織科技人才開展專題研究，促進科技引領企業轉型發展。搭建聚集科技人才平台，建立産學研合作的有效機制，促進科技成果轉化。 

（4）完善評價激勵措施。建立科技研發成果評估機制，完善科技成果獎勵制度，遴選能力突出、認可度高的金融科技人才予以獎勵、晉升和重用。

除瞭金融科技人才工程外，Y銀行根據人才需求和人才現狀的差距，同樣制定瞭“專業金融人才工程”和“營銷人才工程”等項目，把對未來戰略起到關鍵作用的人才隊伍拿到組織戰略層面進行規劃、設計和執行。同時，對於沒有納入到人才工程的人才隊伍建設内容，也在人才發展規劃的指導下有序開展。

第四階段：保障人才行動計劃順利實施

在人才發展規劃制定的過程中，就應對如何保障規劃落地的條件加以落實。包括相關的人、财、物能夠到位，人才發展規劃的内容能夠在組織上下進行充分地傳達和溝通，角色分工明確，也包括監控各項人才發展行動計劃的進展和裏程碑，以保證人才發展規劃真正能夠落到實處。

Y銀行把人力規劃方案的落實作爲支撐組織戰略的關鍵舉措來抓，要求各級機構、總行各部門高度重視人才發展，充分整合、利用現有人才資源，厘清責任分工，分級分類落實，系統推進人才隊伍建設。

Y銀行建立起人才發展目标責任制，壓實各級管理者的人才管理直接責任，特别是各級一把手要切實履行好幹部人才工作的第一責任。把人才規劃工作成效納入到各級單位領導班子考核目标中，變“軟任務”爲“硬指标”，並作爲幹部選拔使用的參考因素。

Y銀行建立健全上下聯動、齊抓共管、協調高效的工作推進機制，形成黨委統一領導，人力資源部門牽頭抓總，業務部門各司其職、密切配合，全行廣泛參與的人才管理工作新格局。總行統籌政策性、引導性、管控性及保障性制度的研究制定，各級機構結合實際情況細化實施。

各級機構人力資源部門負責牽頭落實本級機構人才發展規劃，制定各項人才發展具體政策和措施，實施重點人才工程，規劃和搭建各類人才成長與發展平台，檢查與監督各業務條線人才發展工作的落實情況。

爲瞭把人才發展規劃工作落到實處，建立起監測機制是非常重要的一環。Y銀行建立起瞭人才規劃動态調整與監測評估機制，總行牽頭各級機構對人才發展規劃實施情況實行定期通報和年度評估，根據戰略定位和發展實際适當合理調整目标和規劃。

建立人才工作督查制度，總行定期對重點人才工程實施和重要人才工作任務落實等情況跟蹤督查。各級機構要總結推廣在實踐中創造的先進經驗和成功做法，切實把人才資源開發、使用、配置貫穿於推進全行戰略轉型的全過程，推動人才規劃的全面落實。

在對人力發展行動進行監測時，可以重點從以下方面開展工作：

• 以儀表盤的方式顯示各項人才行動計劃的進展與預期的差距
• 以季度爲周期對人才行動計劃進行回顧
• 審查跟蹤各機構人才規劃工作的進展、裏程碑、指标和目标
• 對責任領導、人力負責人、項目經理、經辦員工等進行訪談，深入瞭解各項工作趨勢動向
• 根據新的趨勢和指标的變化對計劃進行調整和優化
• 總結整理人才發展規劃進展的信息，定期向高層領導彙報。例如，人力規劃實施效果及對組織戰略的影響，赢得高層對人力規劃工作的價值認可

第五階段：人才發展規劃後評價

人才發展規劃是一個持續的過程，一個周期結束以後，應該對其執行情況和效果進行總體的評估，並爲制定下一個計劃提供有價值的指引。

如何進行後評價呢？

首先應該訪談組織高層領導和各級領導，從戰略支撐的角度聽聽他們對過去一個周期人才發展規劃的反饋和建議。

其次，是對人才發展規劃的各項行動計劃，包括各項重點策略和人才工程的結果進行評估總結，哪些達成瞭目标？哪些尚有差距？有哪些經驗教訓可以總結？

第三，分析一下是否存在尚未關注到，但是對未來組織戰略又非常重要的領域？是否在未來應該納入其中來？在規劃執行過程中有哪些意想不到的事情出現？對組織産生瞭什麽樣的影響？

第四，總體評價以下人才發展規劃的目标是否實現：預期的各級各類人才隊伍的建設是否達到瞭目标？是否對組織戰略起到瞭應有的支撐作用？原有的衡量指标是否存在偏差，是否未來需要調整？

從多方面收集信息以後，再採取正式的方式向高層領導進行系統彙報，爲下一步新的人才發展規劃的制訂打下基礎，赢得支持。

（注：文中Y銀行相關内容是根據智鼎公司咨詢案例編寫，與實際客戶情況並不完全相同。）