2025年是中國進行十五五規劃的一年，是要對我國未來五年發展的關鍵期進行統籌計劃，謀篇布局的一年。在影響未來發展諸因素中，對科技發展影響至關重要的數字科技人才發展規劃首當其沖。大到國家，小到企業，科技發展的關鍵都離不開數字科技人才隊伍的支撐。中央人才工作會議、黨的二十大報告等綱領性文件将“加快建設國家戰略人才力量”列爲實施人才強國戰略的關鍵任務，明確提出培養戰略科學家、一流科技領軍人才、青年科技人才、卓越工程師等七類人才的具體目标，並強調通過深化人才發展體制機制改革、優化人才評價體系等配套措施保障戰略實施。

圖1  黨的二十大報告提出的七類國家科技戰略人才

國家科技革命的大戰略離不開企業數字革命的小戰略，在未來的全球競争中生存，企業的數字化戰略推進的效率如何？成果如何？直接影響著國家科技革命戰略的實現。華爲打破5G芯片封鎖，Deepseek橫空出世，中國航天事業的領先成就，包括最近小米公司開發出瞭3納米自研芯片，這些科技成果的取得，既增加瞭企業的核心競争力，更是爲國家科技進步和突破“卡脖子”問題做出直接貢獻。這背後，正是我們許多企業尖端的科技人才做出的突出貢獻。

“未來一切企業都是科技企業”，數字化産業和産業數字化，無不以科技爲第一驅動力來實現高質量發展。每一個企業都需要數字化轉型，都需要史無前例規模和質量的數字化人才。德勤（中國）公司2023年的研究表明，我國數字人才的缺口在當年就有2500萬~3000萬，並且在不斷擴大。麥肯錫2023年發布的報告稱，到2030年，中國僅AI人才缺口将達到400萬。這些數字超出瞭我們過去對任何一類人才需求規模的想象，未來的企業中，數字科技人才的占比必然會越來越大，並逐漸承擔起企業高質量發展的重任。

現實中我們發現，許多企業都認識到瞭數字科技人才對企業發展的重要性，紛紛加大對數字科技人才的引進和培養力度。在金融企業裏面，拿招商銀行來說，10年前，其科技人才占比爲2-3%左右，近些年不斷加大研發投入和科技人才引進力度，2024年末，其科技人才占比已達9.3%。中國郵儲銀行2019年科技人才占比遠落後於其他國有銀行，難以支撐總行制定的“加速科技賦能銀行，打造智慧銀行”的戰略落地。爲瞭縮短科技人才與戰略目标的缺口，中國郵儲銀行系統地對各條線人才規模的未來增長進行瞭規劃，與其他國有行對标科技人才占比，有步驟有目标地加速數字科技人才的引進和培養力度，使其數字科技人才隊伍得到瞭壯大。2024年，郵儲銀行信息科技投入同比增長高達9.03%，反超交通銀行，成爲科技投入增速最快的國有大行。

銀行名稱	營業收入 （億）	淨利潤 （億）	科技投入 （億）	IT/營收占比	IT員工數	IT員工占比
工商銀行	8218.03	3669.46	285.18	4.7%	36000	8.6%
農業銀行	7105.55	2826.71	249.7	0.5%	27561	3.5%
中國銀行	6303.9	2527.19	238.09	6.3%	14940	4.8%
建設銀行	7501.51	3362.82	244.33	-2.4%	16365	3.3%
交通銀行	2598.26	935.86	114.33	-4.9%	9041	5.4%
郵儲銀行	3487.75	867.16	122.96	9.0%	7200	3.6%

表1  2024年六大行科技投入和數字科技人才占比情況

除瞭以上金融企業的案例外，其他各類企業數字科技人才占比也大體如此。數據顯示，2024年比亞迪校招總人數爲1.13萬人，其校招的研發人員占所有校招人數的78%。據報告，當前我國人才強國戰略與産業升級需求深度融合，2024年高技能人才占比達32%，較2020年提高7個百分點。校企協同培養模式創新，格力學院、海爾學院等産業學院年輸送技術人才超5萬人。在關鍵領域，芯片設計人才缺口縮小40%，工業機器人操作人才供給增長60%。

在企業數字科技人才數量迅速增長的同時，企業數字科技人才隊伍的管理卻面臨著諸多挑戰。一位國有銀行高管在科技條線高級管理人才選拔會上談到，“最近幾年由於科技研發的投入和戰略性項目的開展，湧現瞭一些拔尖的數字科技人才，這些人才最大的優勢就是在他的專業領域裏表現出來的卓越才能。現在要把這些人選拔到管理崗位上，每天開會、溝通，反而是埋沒瞭這些人才的優勢。但是，如果對這些做出突出貢獻的數字科技人才不給予一定的職位上的認可，又體現不瞭足夠的重視和激勵。”

這位高管的談話反映瞭當前企業在對數字科技人才進行管理中呈現出的一個突出問題：數字科技人才的特殊性和企業人力資源管理的統一性之間的矛盾。事實上，目前許多企業在對數字科技人才的管理上存在著突出矛盾，難以适應企業數字科技人才隊伍發展的需要。

圖2  數字科技人才管理中的六大矛盾

• 數字科技人才特殊的戰略地位與企業統一的人力資源政策之間的矛盾

企業是一個整體，需要把各類人才平等看待，在制定人力資源政策上往往要求一碗水端平，否則就會出現公平性的問題。但是，從戰略角度出發，數字科技人才對企業的戰略意義要求在人力資源政策上要能體現出來，這需要重新梳理企業的人才理念和人力資源政策。

• 迅速增長的數字科技人才規模與按部就班的人力資源管理方式的矛盾

由於科技競争的加劇，大量的科技新人加入企業，需要盡快對這些人才做好分層分類，有計劃地做好相應的選、用、育、留工作，不能還按照以前慣性的節奏去處理。需要适應現實狀況，要事優先，爲科技人才隊伍提供更敏捷的管理對策。

• 數字科技人才工作内容和性質的專業特殊性與企業内部對科技工作理解認識不足之間的矛盾

科技研發工作在企業内部屬於專業性非常強的工作，知識技能的門檻很高，不像其他類的崗位工作，經過不長時間的熟悉就能瞭解個七七八八。因此，在企業内部金字塔式的組織結構下，科技人才經常被與其他類人才隔離開來，形成孤島。其真正的價值和能力難以得到整個企業的理解和認可。

• 數字科技人才專業能力提升與中國文化傳統裏面“官本位”的理念之間的矛盾

中國文化根深蒂固的“學而優則仕”的思想，非常影響數字科技人才的能力提升和培養。在企業裏，職業發展的盡頭往往是做管理者。盡管有些企業也設置瞭管理、專業雙通道，但由於評價标準和規則不完善，專業序列無法真正體現數字科技人才的價值和地位，嚴重限制瞭數字科技人才的職業發展空間。

• 數字科技人才複合型發展的需要與企業不同部門之間缺少融合之間的矛盾

企業裏數字科技人才的工作離不開其他業務部門的支持，一個企業的數字化轉型往往需要懂科技的人懂業務，業務部門的人員也要懂一些科技，從而打造複合型的人才隊伍，這樣的人才才能真正爲企業的數字化戰略落地提供支撐。但許多企業的組織架構和管理模式難以使數字科技人才和非數字科技人才融合在一起，影響瞭科技賦能作用的發揮。

• 數字科技人才在科技工作上的價值貢獻與傳統的績效管理模式之間的矛盾

科技工作的成果周期往往較長，需要較多的創新嘗試，工作中的不確定性也較強，工作方式上往往以項目的方式展開，而傳統的績效評價體系更強調整齊劃一，其評價周期、評價标準和評價方式都與數字科技人才的工作内容和性質不匹配，無法起到應用的激勵作用。

現實中我們可以看到，以上矛盾直接帶來瞭數字科技人才管理上的問題。雖然企業認識到瞭數字科技人才的重要戰略意義，於是先通過擴大招聘規模和加大資源投入，把人才攬進來再說。但是，在沒有針對數字科技人才的特殊性實施有針對性的人力資源舉措的情況下，使許多企業數字科技人才的培養和管理工作遇到諸多挑戰。

圖3  企業數字科技人才管理挑戰

缺少頂層設計和規劃：數字科技人才引進企業之後，大多是以用爲主，以工作爲中心，人才處在“自然生長”狀态。雖有培養但缺少系統規劃設計，缺少長期的、持續性和針對性的系統投入。

領軍數字科技人才短缺：盡管數字科技人才隊伍不斷壯大，但在某些關鍵領域和核心技術上，仍然缺少足夠數量的領軍人才。領軍人才的成長具有偶然性。

創新能力不足：雖然數字科技人才的數量有瞭增加，但原創性成果的成果卻沒有與數字科技人才數量的增長同步，科技成果轉化效率有待提高，需進一步激發數字科技人才的創新活力。

數字科技人才流失和退化嚴重：有些數字科技人才招進來瞭，缺少有效的培養和激勵措施，無法發揮自己的才能，造成人才的流失。有的數字科技人才由於缺少磨煉機會，技術才能逐漸退化，轉崗到瞭其他崗位。

數字科技人才的評價體系不科學：現有的數字科技人才的評價與其他類人才的評價沒有明顯的區分，很難反映數字科技人才工作的實際，難以區分出能力和表現優秀的人才與一般人才的差别，難以調動數字科技人才的積極性。

要解決上述問題，首先要做的是對企業的數字科技人才隊伍管理的現狀進行詳細診斷，系統性地發現存在的問題，以便有針對性地制定科學的人才管理體系。如何診斷呢？可以使用量化的數字科技人才管理診斷體系工具，系統地對各方面開展調研。

表2數字科技人才管理體系診斷表

序号	項 目	初級 (1分)	二級 (2分)	三級 (3分)	四級 (4分)	五級 (5分)
1	是否有基於數字戰略的數字科技人才發展規劃？
2	是否建立瞭分層分類的數字科技人才的畫像（素質模型）？
3	是否建立瞭與數字科技人才相适應的人才評價體系？
4	是否引入心理測評、評價中心等科學的人才測評工具？
5	是否用差異化的方式對數字科技人才的能力和績效進行評價？
6	是否建立瞭分層分類的數字科技人才培養體系？
7	是否建立瞭不斷疊代更新的數字科技人才知識技能測試體系？
8	是否建立内部關鍵數字科技人才的認證體系？
9	是否有針對數字科技人才加速成長的管培生計劃？
10	職業通道的設計是否給予瞭數字科技人才足夠的職業發展空間？
11	組織架構和職責流程是否有利於數字科技人才能力的發揮？
12	對數字科技人才的管理信息是否實現瞭數據化跟蹤（量化）管理？
13	績效評價體系是否适應數字科技人才工作産出和表現的特點？
14	對數字科技人才的物質和精神激勵體系是否有專門的設計？
15	是否對數字科技人才的滿意度和活力水平進行數據監測？
16	企業的高層是否重視數字科技人才的管理並親自參與其中？
17	企業上下是否形成瞭重視科技創新和數字科技人才的文化氛圍？
18	是否定期對高潛力的數字科技人才進行人才盤點？
19	是否開展長周期的針對數字科技人才的培養項目？
20	是否設計專業課題研究項目用於數字科技人才的能力培養？

以上每個題目針對的是其數字科技人才的某方面的工作，均以五級評價評分：

初級：缺少規則，偶然發生，但較混亂。

二級：有一定規範和常規做法，沒有相關制度。

三級：有相關制度和标準，效果難以保證。

四級：制度和規則科學合理，執行到位，效果顯現。

五級：形成體系化運作，持續完善，有力支撐企業戰略。

上述診斷表可由HR部門牽頭，對數字科技條線的管理者和員工進行抽樣問卷調研，少部分高管人員和部分非數字科技條線的管理者也應參加。問卷收齊之後，計算單項調研内容的平均分和題目總分，基於調研數據判斷當前企業數字科技人才管理體系處在什麽水平。比如，如果總分低於70分，則說明需要改進的空間比較大。如果單項低於3.5分，就說明這方面是個短闆。基於數字化的調研結果，一方面可以循著線索去發現存在的問題，制定相應的管理改進計劃，同時，也有助於今後對管理改進的效果進行跟蹤。

總之，在當前科技競争日益激烈的環境下，對數字科技人才隊伍的需求規模越來越大，其人才管理挑戰日益突出。在數字科技的人才管理機制上需要開小竈，專門針對數字科技人才隊伍建設制定相應的人才管理體系和舉措。而做好這一工作的第一步，是通過調研對問題進行界定和分析。

我們看到，系統診斷並重塑适應數字科技人才特性的管理機制，已不再是錦上添花，而是關乎企業未來生存發展與國家戰略落地的關鍵之舉。