羅伯特·托馬斯在《領導力熔爐》中提出熔爐體驗，是一種對身處逆境的管理者的嚴峻考驗。管理者，在帶領團隊實現目标的過程中，必然會經曆各種艱難險阻，而且往往級别越高，面臨的挑戰就越大，身處逆境的概率就越大。同樣面對逆境，爲什麽有些人表現出來的是堅忍不拔的意志，能夠不斷破局，而另一些人則被無力裹挾，陷入無助，甚至放棄呢？關鍵區别在於(yú)韌性領導力。在瞭(le)解韌性領導力之前，我們來看看什麽是韌性。

 

一、韌性

 

韌性（Resilience）是指心理上抗打擊和恢複的能力。包含兩項關鍵行爲：在壓力下快速恢複常态；在逆境中不放棄並(bìng)獲得成長。根據面對逆境時的狀态可以把人分成三類。第一類像是掉到地上碎成一攤的雞蛋，一直生活在陰影之中無法走出來；第二類像是掉到地上的紙團，雖然順利渡過瞭(le)難關，沒被打敗，但也錯失瞭(le)從中成長的機遇；第三類則像是掉到地上的乒乓球，越挫越勇，不斷在挫折中成長。那麽，韌性水平高低取決於什麽呢？取決於以下三個要素的互相作用：自我效能感、使命感和習得性無助。

 

（一）自我效能感

自我效能感是個體對自己所具備(bèi)完成某項任務的能力的主觀評估，它是韌性的基石。自我效能感很重要，尤其對管理者。因爲管理者需要在一個不穩定、不確(què)定、複雜和模糊的内外部環境下進行決策、影響他人、處理危機和解決問題。逆境時，管理者需要相信自己“仍有能力掌控局勢，帶領團隊達成組織目标”。組織需要具有高自我效能感的管理者，因爲他們願意接受更有挑戰性的任務，付出更多的努力來實現目标，更長久地堅持完成任務。

 

（二）使命感

使命感是個體對(duì)某一特定領域的強烈而有意義的激情感受。人們知道做這件事的意義，並(bìng)能把自己和這種意義聯系起來，無論多麽艱難都要堅持下去。在逆境中表現出極強韌性的人，往往都具有強烈的使命感。

 

（三）習得性無助

習得性無助是指個體在多次努力試圖達到某種目标而未能成功的過程中，由此體驗到瞭(le)失敗(bài)的打擊，認爲自己永遠無法達到目标，進而選擇放棄的一種消極心理狀态。這是人們在逆境下放棄的根源。在逆境中保持韌性，需要提升自我效能感，找到使命感，克服習得性無助。

 

二、韌性領導力

 

韌性領導力是指爲瞭(le)達成組織目标，管理者能夠帶領團隊積極應對逆境，從低谷反彈的能力。包含兩個層(céng)面的意義：

· 第一個層(céng)面，是管理者自身在面對逆境時的複原力。具備(bèi)韌性領導力的管理者，在逆境中能及時調整心态，聚焦既定目标勇往直前。

· 第二個層(céng)面，是管理者在逆境中能引領及驅動團隊積極應對困難和挑戰，找到破局關鍵點(diǎn)，激發團隊實現突破。

 

三、提升韌性領導力的ABA策略

 

受遺傳、成長(zhǎng)經曆、健康狀态等因素的影響，管理者的韌性領導力水平會有差異，但從成長(zhǎng)型思維的角度來看，每位管理者都可以在科學框架的輔助下，不斷提升自己的韌性領導力水平。接下來和大家分享我們總結出來的提升韌性領導力的ABA策略：接受現實，管理情緒（Accept）、打造自己，塑造内心（Build yourself）、採(cǎi)取行動，實現突破（Act）。

 

（一）接受現實，管理情緒

1.接受現實

心理學家榮格曾說：“當我們接受某事時，才會改變(biàn)它”。堅韌的管理者在面對逆境時不回避、不誇張，把握並(bìng)接受事實。要防止盲目樂觀，避免導緻應對失策，但更要防止悲觀式反刍，避免放大爲“災難化”。災難化即把小事想成重大挫折，随後在不斷反刍中又把那些挫折想成災難。遭遇逆境時，及時複盤避免類似事情的發生是必要的。但一旦出現悲觀式反刍，就需要通過以下兩個步驟及時阻斷。

第一步：事件描述。不做評價，客觀記錄事實。

第二步：扪心五問。

·我擔(dān)心會發(fā)生什麽？

·最糟糕的結(jié)果是什麽(me)？

·如果出現最糟糕的結果，對(duì)我有什麽短期和長(zhǎng)期的影響？

·哪些是不可控的，哪些是我可以改善的？

·我下一步準備(bèi)做點(diǎn)什麽？

 

2.管理情緒

管理者是團隊情緒的主導者，往往決定瞭(le)團隊其他成員的情緒狀态。比如，如果管理者的情緒高漲，就會在員工當中傳(chuán)遞樂觀情緒，集體的積極情緒可以優化團隊表現，更好地應對逆境。因此，遭遇逆境時，管理者需要保持積極的情緒狀态。如何做呢？ 

第一，保持“專注”

專注，指的是在一段時間(jiān)内，能持續地、有選擇地将注意力集中在特定任務上的行爲。保持“專注”，有助於(yú)集中精力解決問題，有效地提升“掌控感”。比如：

·減少電子産(chǎn)品的幹擾，關閉(bì)APP的“通知”功能；

·盡量一個(gè)時間(jiān)段，集中精力做一件事。

第二，從過去尋求力量

《真北》一書中提到瞭(le)一個有效的做法。我們可以通過重新審視自己曾經曆的“嚴酷考驗”，來爲克服逆境做好準備(bèi)。“嚴酷考驗”是指個人曾克服過的重大磨煉，可以是工作上的，也可以是生活中的。問問自己：

·“我過(guò)去曾在什麽時候很好地應對(duì)過(guò)困境？”

·“哪些個(gè)人品質讓我克服瞭(le)困境？”

·“這對當(dāng)前情況下我做好準備(bèi)有什麽借鑒意義？”

第三，尋求支持

研究表明，人際關(guān)系帶(dài)來的支持能有效提升韌性水平。特别是在面臨逆境時，人際支持非常重要。比如：

·爲自己找一個(gè)能提供建議的導(dǎo)師；

·從其他行業朋友中尋求支持，由於(yú)行業差異，思維模式的不同，或許可以提供創(chuàng)新的解決問題思路；

·向上級(jí)或同事尋求資源支持；用心傾聽團隊(duì)成員，群策群力解決問題。

總之，逆境下的管理者需要專注當下，正面現實，覺察自己的情緒狀态，避免被情緒綁(bǎng)架，平靜、準確(què)地理解逆境。

 

（二）打造自己，塑造内心

面對逆境時，積極、樂觀是管理者的内在力量源泉。塑造内心可以從(cóng)調整歸因模式、積累積極情緒體驗兩個方面來著(zhe)手。

 

1.調整歸因模式

歸因模式是指當事情發生時一個人習慣性的思維和解釋方式，包括永久性、普遍性和個人化三個維度。當一件好事或壞事發生時，永久性代表的是你會覺得這件事的發生是永久性的還是暫時性的；普遍性代表的是你會認爲它将影響到生活或工作的方方面面，還是僅僅隻是一個單(dān)獨的事件；個人化則代表你是否會将其歸因於(yú)個人因素。将事物歸因於(yú)外部的、不穩定的和特定的因素時，就是樂觀的；相反，歸因於(yú)内部的、穩定的和普遍的，就是悲觀的。

 

研究表明：樂觀的管理者可以帶領團隊取得更好的業績。當好事發生時，譬如帶領支行超額完成業績目标，樂觀的支行長(zhǎng)會認爲：隻要個人保持學習和努力、注重發揮每位員工的潛能、充分利用周圍的人脈資源（個人化），明年不僅能超額完成工作目标（永久性），也能實現工作與生活的平衡（普遍性）。因此，好事的發生會強化樂觀者的信心。而悲觀的支行長(zhǎng)會認爲今年業績突出純粹偶然或運氣（非個人化），明年很難超過今年（非永久性），好運氣不可能總眷顧自己（非普遍性）。反之，當壞事發生時，樂觀的管理者通常認爲導緻挫折或者不利事件的原因是暫時的、可變(biàn)的、局部的，他們不會輕易感到無助，也不會把工作中遇到的挫折、問題和不愉快帶回家。但悲觀的管理者會認爲導緻挫折或者不利事件的原因是永久的、不能改變(biàn)的、全盤性的，非常容易陷入無助的境地。

 

積極心理學家塞利格曼研究證明：悲觀不是恒定的個性特質。我們可以通過ABC法來改變(biàn)它。ABC分别是三個英文單詞的首字母，其中A代表逆境（Adversity）、B代表人的想法（Belief）、C代表後果（Consequence），包括人的感受和行爲。我們改變(biàn)不瞭(le)逆境但可以改變(biàn)我們内心的想法。

 

第一步，用ABC法記錄事件

用下表的格式來記錄逆境事件。比如：某位優秀的支行長(zhǎng)給到支行調研的新任省行行長(zhǎng)彙報(bào)工作，彙報(bào)效果不佳，她的記錄如下：

 

第二步，反駁自己的想法

可以問自己：我想法的依據(jù)是什麽？我的想法有沒有可能是錯(cuò)的？

比如，将彙報(bào)不佳歸結爲“性格内向”的想法可能是錯(cuò)的，可能有更重要的原因：

·平時的總結(jié)提煉不夠(gòu)；

·彙報(bào)前的準備(bèi)工作不到位；

·沒有提前瞭(le)解一把手的行爲風格，沒想到他對(duì)細節要求這麽高。

 

第三步，採取行動

基於(yú)對新想法的思考，可以總結出接下來的行動(dòng)。比如，接下來她可以： 

·定期進行複(fù)盤和總結(jié)提煉；

·提前瞭(le)解上級的行爲風(fēng)格；

·以後(hòu)在正式彙報(bào)前，先在支行内部進行充分讨論。

以上就是改變悲觀歸因模式的三步法，核心是幫助管理者瞭(le)解自己的内心想法，學會将自己的想法與事實區分開，基於(yú)事實做出判斷和決策。“悲觀者正確，樂觀者前行”。成爲一個理性的樂觀者，一方面有助於(yú)克服習得性無助，提升自我效能感；另一方面，也能幫助團隊正視問題，将視野聚焦到問題解決的方向上。

 

2.積累積極情緒體驗

一想到提升管理者的韌性，相信大多數人都會想到“故天将降大任於(yú)斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所爲，所以動心忍性，曾益其所不能。”似乎“吃苦”是提升韌性，讓管理者内心強大的必經之路。研究表明：盲目吃苦不僅不能提高韌性，反而容易導緻負面情緒，使得心理資本衰竭，甚至成爲心理問題的根源。因此，韌性的打造不但不是自找苦吃，反而是要積極尋找快樂，積累更多積極的體驗，減少負面經曆帶(dài)來的消極影響。

 

方法一：持續小赢法

“持續小赢”是指通過不斷取得小勝利來逐步實現大目标，從而幫(bāng)助團隊走出逆境，提高士氣和信心。小即是大，隻要能夠和意義感、目标建立連接，再微小的勝利也值得肯定。研究證明：持續小赢會帶來自我效能感的巨大改變(biàn)。

管理者可以通過任務看闆，清晰地瞭(le)解任務的進度和完成情況，通過與下屬一起慶祝裏程碑式小目标達(dá)成的方法，營造團隊的積極氛圍。

 

方法二：成功事件法

成功事件法是指通過回顧自己的成功經曆，增強自信心和信念，從(cóng)而更好地應對當前的困難和挑戰。採(cǎi)用以下步驟來應用成功事件法：

首先，整理資料。以“與同行争奪某個重要客戶的經曆”爲例，收集當時的相關資料，如需求溝通記錄、投标前加班照片、尋求上級支持的請示、中标後的慶祝場景等等。

其次，回味感受。比如，通過翻閱當時資料，回味當時的種種感受：協調資源的痛苦、制作标書的辛苦、等待結果的忐忑、中标後的興奮等。 

最後，樹立信心。從過去的成功經驗中樹立信心，積極面對當前的挑戰。

 

（三）採取行動，實現突破

想，都是問題；做，才是答案！身處(chù)逆境，管理者需要審視内、外部環境，認清形勢和問題所在，採(cǎi)取措施行動起來，找到破局之道。

 

1.摸清形勢。通過調研來發現問題，找出路。比如，與員工座談，找内部問題；走訪客戶，尋找突破的市場機遇；拜訪同業，尋找産品和服務創新之處。

2.評估資源。在逆境中，資源顯得更稀缺，資源的最大化利用就更重要。比如，管理者可以評估手頭人、财、物、人脈等資源，想想如何最大化利用這些資源。

3.制訂計劃。可以通過群策群力發動員工的智慧，制訂突破的短期和長期行動計劃。

4.尋求支持。通過向上級或資源部門彙報行動方案，尋求支持。

5.重點突破。集中所有資源，針對1-2點進行突破，從而樹立員工的信心。

總之，在當(dāng)前不確(què)定的商業環境下，組織呼喚更多的堅韌管理者。相信，在科學框架指導下，更多管理者能不斷提升自己的韌性領導力水平。

 

智鼎總裁 柯學民/文

文章刊發於《金融言行》