在人才稀缺時代，一将難求。

企業如何培養好後備隊伍？

 

一個企業後備(bèi)經營管理人才的儲備(bèi)是否充足，素質是否合格，是事業永續的關鍵。後備(bèi)人才的存在，也給在職者以壓力並(bìng)激發整個組織的活力。尤其是新任一把手，在人才出現斷層或者業務需要轉型時，後備(bèi)人才隊伍建設更加重要。

 

如果能抓好關鍵的“選”“培”“用”這三個環節——選出可造之才，確(què)保人才苗子質量；然後對後備(bèi)人才進行系統培訓，加速其成長；還要給後備(bèi)安排拓展性任務，在實戰中淬煉，經過這三道關，那麽後備(bèi)人才就會成爲高潛力人才。

 

選：高潛人才畫像

 

高潛人才的标準是什麽(me)，是不是明確(què)，這需要搞清楚。

 

人才标準不能太多，否則選不到人，抓住關鍵特征就行。一個人的品行和價值觀是底線，如果不過關就不要考慮瞭(le)；既往業績能夠在一定程度證實人才的努力和能力，是選拔後備(bèi)人才的必要但不充分條件，因爲高一級的崗位所需要的勝任力和現在的崗位是不一樣的。再說，業績不能全面反映一個人的努力和能力。

 

高潛人才标準，能力是關鍵。智鼎有一個MAP勝任力框架，MAP分别指腦力（Mental capability）、态度（Attitude）和人際技能（People skill），可以用這個框架來分析高潛人才的特征。

 

首要的是A（态度）方面的特征，最重要的是要有成就事業的态度和成長心态。事業心強的人， 通常對工作充滿熱情，勇於(yú)擔當，有勇氣接受挑戰，有毅力達成目标。具備成長心态的人，會虛心向他人、向自己的經驗學習，自我發展。其次，對各個層級的後備人才而言，比較需要的是P（人際技能）方面的特征，核心是發動衆人的技能：對内善於(yú)帶團隊，對外善於(yú)協調社會資本。高潛人才的M（腦力）方面的特征，主要是悟性高，學習速度快、能力強，善於(yú)獨立思考和系統思考。對高管後備而言，腦力方面的核心是戰略思維和設計才能：前瞻性地從整體上看問題，視野寬，善決策， 並(bìng)能夠通過體系、機制設計，打造組織能力。

 

選拔方法要科學。後備人才的選拔，在方法上有别於特定崗位的人才選拔。高層對候選人的日常表現未必深入全面瞭解，需要採用面試和情景模拟測評輔助決策。在面試方面，智鼎公司一直主張採用結構化行爲面試的方法，就是針對核心勝任力，挖掘候選人在過去實際經曆過的典型事件，從而判斷其未來面對類似情景時的表現。類似的，華爲公司也強調經驗對能力的驗證，側重對幹部在關鍵事件中的表現進行考察。候選人由於工作所限，沒有機會展現其才能。此種情況下， 需要專門設計仿真實際工作的任務，讓候選人完成這些任務，從而考察其勝任力，即情景模拟測評，大概有十種左右的工具，目标職位層級越高， 採用的情景模拟工具越複雜。

 

培：強化系統培訓

爲瞭(le)加速後備人才成長，有必要進行集中強化培訓。培訓設計和組織工作對培訓效果影響巨大，絕不是辦(bàn)個培訓班的概念，要當做一個項目來運營。既然是項目，就要有目标、有内容、有方法、有措施、有控制、有評價。下面幾個關鍵環節，需要引以爲重。

 

第一，培訓内容源自需求與現狀之差距分析

 

實踐表明，培訓項目之前，對學員情況越瞭(le)解，對目标崗位對人的要求越熟悉，安排的項目内容越有效。也就是需要分析現職表現和目标職位需要的差距，然後，選擇可塑且重要的内容或能力進行培訓，針對共性需求，設計課程。去年，我在一個銀行的中層副職後備培訓項目上，針對學員實際工作更多是埋頭苦幹，對宏觀情況瞭(le)解不多的現狀，專門請瞭(le)西安交大教授對“2017年全國金融工作會議精神”進行解讀， 分析帶來的市場影響。學員普遍反映，這門課系統地拓展瞭(le)他們的視野。因爲平時瞭(le)解的是碎片化的信息，而他們聽完後，覺得有人幫著(zhe)串瞭(le)起來，學到的是系統化的知識。

 

第二，培訓中促進學員自我覺察，啓動學員自我發展

 

一個人的成長，主體永遠在個人。學員自己沒有深刻感受到自己的發展需求點，他也不會産(chǎn)生行爲上的變(biàn)化，很難主動在日常自我學習，而僅僅在培訓班上集中學習是遠遠不夠的。

 

還是以剛才講的項目爲例，智鼎公司作爲項目運營者，爲瞭(le)促進學員的自我覺察，專門設計並(bìng)實施瞭(le)兩個環節。在課堂上對每一位學員進行瞭(le)行爲風格測評，並(bìng)在培訓班第二次集中培訓時，請學員進行SKS（Start的行爲，Keep的行爲，Stop的行爲）相互反饋。根據兩個測評得到的信息，學員制定瞭(le)個人的發展計劃。他們覺得這個“測評+反饋+發展計劃”的設計切實有效。

 

爲瞭(le)促動學員自我發展的主觀能動性，我們的領導(dǎo)力發展項目都會把“領導(dǎo)自我”這個模塊放在第一個環節。在這個環節，會引導(dǎo)學員認知自我，引爆其自我發展的渴望。

 

第三，問題導向：帶著困惑來，帶著方案走

 

成人學習的一個特點就是問題導向。他們自身有瞭(le)一些實踐經驗，也有很多實際困惑， 如果能夠有人幫著(zhe)解疑答惑，自然就是最好的培訓。

 

根據我們的經驗，有兩種方式可以在培訓項目中運用。一種是微行動學習，一種是老師課堂現場(chǎng)的實踐案例點評。微行動學習，就是小組就某個學員的困惑，通過傾聽、提問、建議等環節，現場(chǎng)拟定解決方案。随後，有同樣困惑的學員回到工作中進行實踐，下次再來複盤的過程。老師的現場(chǎng)案例點評，就是學員就自己的實踐做法，現場(chǎng)請老師進行分析和建議，這對老師的要求很高，但如果能讓學員開竅，效果自然不錯(cuò)。

 

第四，營造團隊學習的氣氛

 

培訓項目的運營者會通過形式靈活多樣的方式創設積極學習的氛圍。仍以剛才這個後備培養項目爲例，每天上課前30分鍾，還有晚上的40分鍾，學員會以小組的方式進行學習，要麽分享個人案例，要麽研讨行動方案。老師並(bìng)不在場，學習卻在繼續發生。也可以用學員自組織的方式，促進學員課堂和回到工作中的互動分享。這兩年我們在廣州推廣瞭(le)一個支行行長培養項目，我印象比較深刻的就是，學員回到崗位之後，每周在微信群裏分享一個營銷實例，大家遇到實際問題也相互讨論。現場課程雖然已經結束，但學習氛圍是在持續的。

 

爲瞭(le)激發學員的學習主動性，項目運營者會給學員的表現進行記錄和積分，並(bìng)适時公布積分情況，調動瞭(le)個體的學習狀态，也激發瞭(le)小組的學習熱情。

 

第五，千方百計促進學習成果轉化

 

培訓的最終目的，是學員在實際工作中展現出學到的行爲。培訓班上學得再好，回來不用， 就是最大的浪費。推動學習轉化，是培訓項目設計的關鍵。學習轉化就是在工作中應用學習内容以實現績效改善的過程。在這方面，有很多方法。回顧智鼎做的後備(bèi)項目，無非是在三個環節下功夫：課前、課中、課後。課前，對學習目标進行清晰界定；課中強化體驗式培訓，盡可能進行現場模拟訓練，加深學員認識；課後，請學員的上級支持和參與學員學習，如請直接上級對學員的行動學習成果進行定性評價，在上面提到的培養項目中，上級評語：跨部門溝通力得到瞭(le)提高，或者業績得到瞭(le)明顯改善。促使學員學以緻用，真正行動，得到支持和激勵。

 

 

用：在使用中培養人才

 

幹部的成長，最有效的方法還是在能夠拓展其才能的實際工作中曆練。華爲公司的戰略預備隊，績效前25%的人有機會加入，是在項目實戰中“訓戰”，因爲幹部要到一線去實戰，課堂培訓隻是一個環節。

 

對於後備人才的培養，可以借用智鼎公司關於領導力發展項目的EASE®模型來概括：結合組織戰略需要，對學員進行評估（Evaluation），是項目設計的前提；通過反饋，幫助學員自我覺察（Awareness），引爆發展需求是杠杆點；上級和環境對於學員成長的支持（Support）是促進學習轉化的重要因素；拓展型的實踐曆練和體驗式的培訓經曆（Experience）是後備成長的關鍵環節。

 

後備人才（或者高潛人才）隊伍的建設是需要一把手重視和親自抓的工程。尤其是著(zhe)眼於(yú)組織長遠發展的領導人，更願意在這方面投入精力。這也是衡量一把手是否重視企業可持續發展的重要體現。

 

智鼎公司董事長(zhǎng) 首席咨詢顧(gù)問 田效勳/文