傑克·韋爾奇說：“當(dāng)我是一名年輕的經理時，我選對人的概率大約是50%。30年後，也僅僅提高到瞭(le)80%。”

 

這話可以從(cóng)兩方面解讀，一方面是，任何人，不管他年齡、職位、閱曆如何，對人都有自己的判斷，在識人這件事上幾乎都能說幾句心得，而且這些心得有很大概率是正確(què)的；另一方面是，即使受過專業的訓練，要想完全準確(què)地判斷一個人，也是非常困難的。

 

但不管怎麽說，識人都是一項值得花精力去研究的技能。於(yú)公而言，選人是整個人才管理體系中非常重要的一環，無論對於(yú)企業、事業單位、還是政府部門，如果在選人環節出瞭(le)問題，後續需要花費大量的精力彌補這個失誤帶來的影響；於(yú)私而言，學會識人，就會知利害，明進退，對於(yú)認識自己、開展工作、與他人互動等都大有助益。

 

很多大公司和組織都建立瞭(le)自己的能力素質模型，以此作爲選人的依據。對於非專業人士而言，這一套東西理解起來可能並(bìng)不容易，而且不同崗位、不同公司都有模型，這些模型之間的脈絡如何，關系怎樣，很多人也不一定搞得清楚。如果隻是零散的認知，在心中形成不瞭(le)全貌，經驗就不容易遷移。過去這些年，我一直在面試不同的人，他們涉及到不同組織、不同崗位、不同年齡，在此基礎上，我總結瞭(le)識人的八個方面，這是一個底層的框架，它是有可觀察、可測(cè)量的能力素質作爲支撐的。有瞭(le)這個框架，再去看人，思路就會清晰很多；拿著(zhe)它去看各家公司的能力素質模型，也能理出它們搭建的脈絡。

 

這個框架是以智鼎公司的MAP模型爲基礎，分瞭(le)三個大類，每大類又細分爲不同的方面。所以本文是一個建立在大量實踐基礎上的識人方法總結，我盡量把它寫得通俗，這樣即使不是從事人力資源工作的人，也能在閱讀後有所收獲。文中提到的這八個方面，智鼎公司都有成熟的測(cè)評工具可以對其進行評價。

 

腦力類（M）

 

 

簡單來說，腦力（M，Mental capability）就相當於杯子，以人來比喻杯子，不同的人杯子大小有差異。而杯子大的，能裝的水自然就會多一些。

 

對(duì)腦力的判斷(duàn)，可以關注三個方面：

 

1.嗅覺——是不是敏銳

 

這個(gè)方面關注的是一個(gè)人知不知道機會在哪裏？這個(gè)機會既包括外部的機會，也包括内部的機會。它對(duì)應的能力是商業頭腦(nǎo)、市場(chǎng)敏銳度、文化敏感度等。嗅覺靈敏的人往往能先於其他人看到機會所在，並(bìng)投入關注，而不是等機會到瞭(le)，才坐到豬都能飛起來的風口上。

 

在不同的組織中，嗅覺敏銳的人有不同的表現，有些人對外部市場或行業發展有敏銳的嗅覺，有些人對客戶關注的服務或需求變化有敏銳的嗅覺，有些人對所在組織的文化氛圍或力量格局有敏銳的嗅覺。以最近上映的《長安十二時辰》爲例，渴望早日飛黃騰達，一心想娶權貴之女，哪怕是被休在家都可以接受的元載，聽丫鬟說李林甫最近常彈李白的《烏夜啼》，加上當日長安有狼衛入内，他馬上意識到長安官場要生變，自己的機會來瞭(le)；在看到被封大倫綁(bǎng)來的王韫秀之後，隻瞄瞭(le)一眼其頭上的簪子，就知此人是朝廷大員之女，作爲一個從八品的小官，這是他“嫁”入豪門的絕好時機，體現出瞭其異於常人的嗅覺。

 

 

2.眼界——是不是開闊

 

這個方面關注的是一個人知不知道哪些是關鍵？看不看得清方向？知不知道該怎樣去擺(bǎi)布資源？關鍵時刻能不能拍闆？局面不明朗時能不能撥(bō)雲見日？它對應的能力是分析判斷(duàn)、統籌(chóu)規劃、戰略思維、決策能力等。眼界開闊的人，視野不僅(jǐn)限於(yú)眼前的一時一事，也能放眼全局，甚至是跳出自己的角色思考問題。

 

針對不同的層(céng)級，眼界有不同的表現。對於(yú)普通員工來說，多是一些對日常事項的應對，眼界主要體現在分析問題是否條理，考慮事情是否周全，是依賴直覺還是依賴事實，能不能根據實際情況制定計劃，規劃時間等；對於(yú)更高層(céng)級的人來說，眼界看的是關乎更大範圍和更長時間周期事情的應對，譬如趨勢的判斷、組織戰略規劃的制定、資源的統籌協調等。

 

數字化時代最重要的一項能力是管理不確(què)定性，這個也和眼界有關，你看到的是沖(chōng)擊、混亂、消亡，還是颠覆、重塑，以及背後隐藏的機會？

 

嗅覺和眼界有一些區别，嗅覺意味著(zhe)發現可能的機會，而眼界則意味著(zhe)對機會的判斷，機會對自己是好事還是壞事？機會來瞭(le)自己能不能接得住？機會對現在、對未來意味著(zhe)什麽？譬如，這幾年AI大火，很多人都意識到應該進行數字化轉型，但公司目前處在什麽發展階段、人員能力狀況如何、能不能支撐轉型的需要等等，這些光靠嗅覺是不夠的。

 

3.反應——是不是有效

 

這個方面關注的是一個人能不能快速接收和消化外界信息？能不能很好地應對(duì)變(biàn)化？它對(duì)應的能力是學習能力、靈活應變(biàn)、變(biàn)革創(chuàng)新等。反應是針對刺激而言的，反應有效的人，在不同的刺激下都能做出較好的應對，甚至可以先於(yú)刺激提前採(cǎi)取措施。

 

反應和一個人的學習能力有關。一個人如果意識到外界環境的要求超出瞭(le)自己的能力，他就會去想學習新的東西；如果感覺到過往的經驗不能應對當前的形勢，他就會去想變(biàn)通的法子；如果他覺得當前的局面不能繼續下去瞭(le)，現狀需要改變(biàn)瞭(le)，他就可能會打破框架，推動創新。

 

最近朋友圈大火的招行行長(zhǎng)田惠宇講話，提到的兩個(gè)不适應，“對增長換檔的經濟環境以及由此帶來的社會環境不适應”，和“對招行從小型銀行快速成長爲中型銀行、再成長爲全球市值前十銀行的身份轉變不适應”；以及招行“内部信”《招行離冬天還有多遠》裏面提到的銀行面臨的危機，“沒有專利壁壘，沒有供應鏈璧壘，幾乎沒有品牌壁壘，隻有一點‘特許經營權’可憑依，也被互聯網金融肢解得七零八落”，講的就是對外界的反應，不過是從組織的層面來說的。如果反應能力不足，市場就一步步被蠶(cán)食，機會也就一步步流失瞭(le)。

 

 

态度類（A）

 

态度（A，Attitude）反映瞭一個人的動力系統。還是以杯子爲例，它代表的是一個人想不想往杯子裏倒水，如果倒的時候遇到幹擾，他能不能克服困難，調整好心态。

 

對(duì)态度的判斷(duàn)，也可以關注三個方面：

 

 

4.心氣——是不是高遠

 

這個方面關注的是一個人的動(dòng)力怎麽樣，他是滿足於(yú)做好自己的本職工作，還是對自己有更高的要求？它對應的能力是敬業負(fù)責、主動(dòng)進取、追求卓越等。心氣高遠的人，他的内心是有一團火的，他想的是“做人如果沒(méi)有夢想，那和鹹魚有什麽(me)區别？”所以他不會甘於平庸，而是會想辦法讓自己做得更好。

 

我面試過很多銀行的行長，他們已經四、五十歲瞭(le)，孩子也大學畢業瞭(le)，家庭也沒有什麽負擔，但他們依然每天像打瞭(le)雞血一樣，比剛工作的員工幹勁都足。業績壓力、上級要求都不能解釋爲什麽他們這麽拼，隻能歸因於(yú)他們自己；很多匠人也是如此，他們就想在自己從事的領域内做到最好，這是發自内心的驅動力，和外界關系不大。

 

心氣和嗅覺、眼界和反應都有關(guān)系。有一個(gè)成語叫志大才疏，說的就是視野、才華與志向不匹配，譬如三國時期的袁紹，所以他在群雄逐鹿中最終被曹操所滅。

 

 

5.行動——是不是有力

 

這個方面關注的是一個人能不能将工作推動下去，切實把想法轉化爲成果？關鍵時刻能不能擔(dān)當(dāng)重任？能不能合理地把控風險？它對應的能力是推動執行、風險防控等。行動(dòng)有力的人很清楚目标是什麽，而且會在遇到困難後想辦(bàn)法克服，能夠借力，也關注可能造成風險的因素。

 

行動和心氣是對應的，有些人胸有鴻鹄之志，但手無縛雞之力，或隻有三分鍾熱度，那事情多半是做不成的。針對不同的層級，行動也有不同的表現，對於(yú)普通員工來說，行動更多的是對具體任務的執行，即任務擺在這瞭(le)，我怎麽把它完成瞭(le)；對於(yú)更高層級的人來說，行動帶來的影響就更大，所以他們的行動也包含對戰略的理解、對目标的分解、對資源的擺布等。需要注意的是，上面提到的眼界也涉及資源的擺布，但眼界更多是從謀劃的層面，而行動是要切切實實去落地的。

 

 

6.修爲——是不是從容

 

這個方面關注的是一個人是否有自己堅守的準則？是否能抵擋(dǎng)住壓力？能否快速恢複？它對(duì)應的能力是堅持原則、誠(chéng)信正直、情緒調(diào)節、适應能力等。修爲從容的人不困於(yú)情、不亂於(yú)心，他們對自我有覺察，有自己的立場和節奏，不會因爲外界的幹擾就改變(biàn)自己的價值觀，不會因爲壓力過大就一蹶不振，也能讓自己不斷成長。

 

國家領導(dǎo)人在講好幹(gàn)部标準時提到，好幹(gàn)部要“信念堅定”、“清正廉潔”；《莊子》在講如何觀人時說“急與之期而觀其信，委之以财以觀其仁，告之以危而觀其節，醉之以酒而觀其則”，這些都是指個人的修爲。

 

不同的崗位，對修爲的要求不同，譬如紀檢監察崗位就要求一個人必須要剛正不阿，堅守原則，不能一有人打招呼就徇私瞭(le)；而對於很多人來說，修爲更多體現在對自我的管理上，有些人在面對壓力時能很快調整過來，有些人很容易就被壓垮瞭(le)；有些人對自己有清晰的認知，並(bìng)不斷自我成長，有些人則心智模式固定，習慣於得過且過。

 

 

人際類（P）

 

人際（P，People skill）反映瞭一個人與别人互動的能力。還是以杯子爲例，它代表的是一個人如果自己做費事時，能不能影響别人，讓他們搭一把手，甚至帶著大家把每個人杯子裏的水都多一些。

 

對(duì)人際的判斷(duàn)，可以關注兩個方面：

 

7.人情——是不是練達

 

這個方面關注的是一個人能不能很好地展示自己，與他人建立關系？能不能進行良好的互動(dòng)，争取對(duì)方的支持？它對(duì)應的能力是關系建立、溝(gōu)通影響、團隊(duì)協作等。人情練達(dá)的人採(cǎi)取的方式可能會有差異，但他們在與别人互動過程中，總能建立個人影響力，達(dá)成想要的結果。

 

人情和一個人的交際能力有關。小到一對一的互動，怎麽表達(dá)觀點，怎麽說服他人，怎麽争取客戶，大到一個團隊、一個部門、一個組織，怎麽互相協作，怎麽處(chù)理糾紛，怎麽分配利益等，都有所體現。在看人的這個方面時，要結合本人個性特點和其所在的環境來看：有些人生來嚴肅，你讓他身段柔軟，八面玲珑，估計打死他也難做到；在一個都是粗人的環境中，你滿口之乎者也，估計對方也不怎麽願意搭理你。

 

我面試過一位總部的部門負(fù)責人，他的話讓我印象深刻。他的工作經常要和其它部門打交道，但總能合作順暢(chàng)，我問他原因，他說“人做事不僅要考慮自己，還要考慮其它部門”。這句話道出瞭交際的精髓，所謂互動，即彼此雙方都有需求，有人求名，有人求利，有人求花團錦簇，有人求安甯祥和，你若一味盯著自己，寸步不讓，好處都讓自己得瞭，那别人自然不願意卷入進來。很多溝通失敗的案例大抵如此。

 

8.手段——是不是服衆

 

這個方面關注的是一個人有沒有追随者？能不能讓别人願意跟你一起幹(gàn)？能不能有人持續地去做事？怎麽讓他們幹(gàn)得更好？它對(duì)應的能力是建立願景、知人善任、激勵(lì)他人、委任授權、培養指導(dǎo)等。手段服衆的人能讓人各盡其職，能讓員工協調(diào)一緻，也能讓他們超越自我，達(dá)成更高的目标。

 

關於(yú)手段，它和一個人的領導力有關。這一塊涉及的内容比較龐雜，相關的研究和書籍更是數不勝數。簡單地說，它包括以下幾塊，一是你能不能描繪出一個願景，讓大家看到目标和方向；二是你能不能發展追随者，激勵大家，讓别人願意跟你一起幹；三是你有沒有知人之明，能不能把合适的人放到合适的位置；四是你願不願意在别人幹的時候幫(bāng)他們一把，給他們提供輔導和反饋，讓他們的能力得到提升；五是你能不能讓大家相互配合，對過程和結果做好控制，真正地産出希望的成果；六是你能不能讓成果持續穩定地産出，即有沒有搭建起人才梯隊，是否後繼有人。

 

這方面的典範(fàn)是劉邦，他說：“夫運籌(chóu)帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饷饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之衆，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

 

 

圖：識人八法

 

 

總結來說，我們在看一個(gè)人的時候，可以從(cóng)三大類八個(gè)方面去看：

 

一是看這個(gè)人的杯子夠(gòu)不夠(gòu)大，杯子大才能盛得多，而杯子大不大，關注的是其嗅覺(jué)是不是敏銳、眼界是不是開(kāi)闊、反應是不是有效；

 

二是看這個(gè)人願不願意往杯子裏倒水，如果不願意往裏倒水，杯子再大也沒有用，而願不願意往裏倒水，關(guān)注的是其心氣是不是高遠、行動(dòng)是不是有力、修爲是不是從(cóng)容；

 

三是看這個(gè)人能不能讓其他人看到自己，能不能影響别人，一起配合往杯子裏倒水，甚至讓大家杯子裏的水都多一些，而能不能做到這一點(diǎn)，關注的是其人情是不是練(liàn)達(dá)、手段是不是服衆。

 

需要說明的是，杯子隻是一個比喻，爲瞭(le)便於(yú)理解。杯子一旦造出來，大小就被固定瞭(le)，而人的“邊界”是可以擴充的。

 

以上八個方面每一方面都包含不同的能力，這些能力可以根據不同組織、不同崗位有針對性地進行選擇。放到具體的組織和崗位中去識人時，還要關注個人的專業能力、個人特質、經驗、準備(bèi)度等因素，這些就比較複雜和精細瞭(le)，不是一篇文章能涵蓋的。但對非專業人士來說，心中能有這麽一個框架，在職場上看人基本上就有譜瞭(le)。

 

智鼎人才管理研究院副院長(zhǎng) 周申貴(guì)/文