可能最初的起因是工作量大，心裏煩，導緻工作質量不高。但有很多因素可以把“工作質量不高”這個狀态維持下去，譬如，工作質量不高會引發領導對其能力的懷疑，因爲懷疑而對其有較多批評，這個批評會直接打擊其自信心，導緻接下來的工作質量依然不行；因爲老是被批評，員工會累積較多的不滿，但又不能公開與領導對抗，隻能以在工作中屢屢出狀況這種讓領導鬧心的方式發洩出來，以在關系中達(dá)到一種平衡；因爲員工工作質量不高遭到同事排斥，導緻不願意跟他合作，進一步引發其工作質量不高……原因很可能不全在員工自己身上，如果隻是對其提出更高的要求，就會發現效果並(bìng)不理想。

不要固守你的優勢

曾經的優勢也有可能會成爲你的枷鎖，讓你在面對變化時裹足不前。一旦一樣東西變成瞭優勢，個人就容易用它來去思考和解決遇到的問題，形成慣性思維。在心理學上，弗裏茨·西蒙将其稱爲“沒有新鮮事綜合征”，即把所有不熟悉、不舒服的環境都納入自己熟悉的框架中，按照原有的方式去理解，這樣就容易錯過真正的變革和新的機會。我曾經面試過一直在一個崗位上工作超過十年的人，他們在專業上變強的同時，職業通道也在變窄，在應對變化時就會顯得更爲脆弱。

（2）步子邁小一些

小的不確(què)定性會讓人興奮。譬如在打撲克時，如果賭注較小，我們往往躍躍欲試，甚至敢把賭注全都押上；但賭的如果是自己的身家，可能就讓人灑脫不起來瞭(le)；工作中也一樣，如果讓你想象10年之後怎麽樣，你會茫然看不清方向，沒法做具體的規劃；想象一個月之後，可能同樣不清楚，但壓力就會小很多。可以嘗試将大的不確(què)定性變成小的不確(què)定性。

比如現在被很多大公司認可並採用的敏捷開發，其核心思想就是以不斷的疊代來應對變化，通過疊代來适應外部需求可能存在的變化，而不是採取一步到位的想法。一個宏偉的長遠規劃，經常敵不過外界各種不確定性的變化，而我們的眼界又支撐不起自己看那麽長遠，所以步子可以适當小一些。

另外一點就是關注過程，而不是隻盯著結果。把對結果的、正確答案的關注放到一邊，轉而關注怎樣與别人一起工作或通過逐步探索找到一個答案。結果可能太遠，看不清楚，但當下一步步的路是切切實實的，走著走著嘗試多瞭，收獲多瞭，眼界寬瞭，路可能也就清晰瞭。

以確(què)定性對抗不確(què)定性，哪怕這種確(què)定性在别人看來有點不可理解。舉個例子，史蒂夫·麥格尼斯在《巅峰表現》裏提到，幾乎所有運動員都有一套自己特有的賽前準備(bèi)流程，就如同宗教儀式一樣絲毫不差。這看起來似乎有點迷信，但因爲在賽場上有太多的不確(què)定性，所以運動員需要一些儀式感。他們需要一套固定儀式，在儀式和比賽狀态之間建立連接，以讓自己快速進入專注比賽的狀态。

不光是運動員，很多其它領域的高手也會設計一些固定的流程，因爲他們做的是一些不確(què)定性高的事情，所以要在其它方面增加確(què)定性，這也是一種平衡。在企業内部，雖然可能遇到的挑戰是不確(què)定的，但也可以找到一些確(què)定性，譬如，你可以設計一套屬於(yú)自己的儀式；可以在團隊中建立一種機制，確(què)保信息渠道的順暢，在遇到問題後大家能第一時間溝通……這樣，即使沒有現成的經驗可以借鑒，也可以使問題能最快地得到有效的處理。

心理咨詢起作用的方式之一就是讓來訪者意識到他所遇到的問題並不是獨一無二的。每個來訪者過來咨詢時，他面臨的都是長期困擾自己、但又得不到解決的問題。當他知道還有很多人跟他一樣都碰到過類似的問題時，改變就有可能發生瞭。

幾年前，當我還是一個新手測評師時，一個測評項目結束後，客戶讓我們對候選人進行一對一反饋，我之前從來沒做過反饋，也不知道反饋時可能會遇到什麽狀況，會不會被候選人diss，所以前期雖然做瞭(le)大量的準備(bèi)，内心依然惴惴不安。但當第一個候選人進來後，我瞬間就平靜瞭(le)下來。原因很簡單：第一個候選人是我們排名第一的、很優秀的一個管理者，我看到他比我還緊張！既然他都那麽緊張瞭(le)，那我還緊張幹嘛？

雖然不確定性來臨時我不知道怎麽辦，但很多人同樣不知道怎麽辦，這說明我並(bìng)不比别人差。看到這一點雖然無助於(yú)找到應對之道，但至少能讓自己的焦慮小一些，在解決問題時精力更聚焦一些。

一個問題在不同的時間有不同的解決方式。把時間因素納入應對不確定性的考慮範圍内，也是一種方式。有些在當時看起來天大的事，從更長的時間尺度來看可能就不那麽嚴重瞭。

很多事情是有時間節點的，或是有階段性的。以35歲現象爲例，前幾天和一個朋友聊起這個，她問瞭一句：對於已經35歲的人怎麽辦？我想想，真到瞭35歲，好像也就沒什麽瞭，日子難道還不過瞭不成？布賴恩·費瑟斯通豪在《遠見》這本書裏提到，很多人把職業生涯當成一場短跑比賽，然而實際上，這是一場至少長達45年的馬拉松。職業生涯包含瞭三個截然不同的階段，第一階段是加添燃料、強勢開局；第二階段是聚焦長闆、達到高點；第三階段是優化長尾、持續發揮影響力。書中說，大多數人的财富積累要蓄力到40歲、50歲甚至60歲才爆發出來。從這個尺度來看，職場中的35歲似乎也沒那麽可怕瞭。

日常工作也是如此。當你想做一件事時，發現公司既無人員也無資源支持，做起來困難無比。但可能這會兒並(bìng)不是一個合适的時機，過一段時間，很多内外部條件就變化瞭(le)，譬如，技術進步瞭(le)（或者來一個技術牛人），原來需要耗費大量人工處理的工作可以批量處理瞭(le)；領導重視瞭(le)，看到瞭(le)這項工作的意義，願意投入更多的資源來做這件事瞭(le)；你升職瞭(le)，可以協調更多的資源瞭(le)……所以，如果你對一件事不確定，不妨換個時間尺度看一看。

（6）索性“不應對”