幹部人才工作，就是對影響企業戰略發展極爲重要的關鍵人才確保及時、高質量供應的過程，是人力資源管理演化到戰略人力資源管理之後的新聚焦。人才管理工作的核心内容包括：人才規劃、人才獲得、學習與發展、繼任管理、激活與保留。在這五項内容中，各級管理者承擔的責任因層級不同有所區别。時下，經濟效益增速整體變緩的情況下，在實踐中，各級管理者，忙於業務，對幹部人才工作的重視度不夠，需要通過如下三個方面，壓實他們的責任。

 

一、 提高意識、強化責任

 

擁有強大的管理團隊和專業人才，能夠幫(bāng)助組織帶來強大的競争優勢。英國的領導學教授阿代爾提出瞭(le)領導三環模型，即完成任務、打造團隊、培養個體。各級管理者忙於(yú)日常業務工作和業務指标的達成，更多扮演完成任務這個角色，這也是可以理解的。但是，要緻勝未來，需要先人後事，人是因，業績是果。需要引導大家樹立更加長遠的眼光，通過帶隊伍，提升自己的領導力，來確(què)保任務的完成，通過抓幹部人才工作，實現業務的可持續發展。因此，要壓實幹(gàn)部人才工作責任，首先要提高他們(men)的意識。讓他們瞭(le)解什麽是人才管理，抓幹部人才工作對自己有什麽益處，對組織發展又有什麽益處？近日，筆(bǐ)者訪談瞭(le)一位銀行高管，他之前任一級分行行長的時候，特别重視系統化的培訓培養工作，很多人都成長起來瞭(le)，業務因而得到瞭(le)長足的發展，他嘗到瞭(le)甜頭，因而特别認可幹部人才工作的重要性。

 

許多直線管理者希望人力部門來履行培養人的職能，自己隻管用，不管培養，這屬於(yú)責任轉嫁現象，亦或做一些表面文章，來應付上級的要求。在這方面，組織的高層以身作則很重要。衡量你是否真正重視幹部人才工作的不是你的講話和文件，而是你在這些方面投入瞭(le)多少時間。我認識的一名行長，親自帶教中層十幾個人，輔導他們的成長，副行長們也不例外，也承擔起責任來。其中有個副行長，現在也是行長瞭(le)，就把這種意識和做法，帶到新的機構來。

 

小結一下，如何做到通過(guò)提高意識壓實責任呢？有兩種途徑(jìng)。

 

人才文化的建設，特别是高級管理者的以身作則和積極倡導(dǎo)，把幹(gàn)部人才工作放在重中之重的位置，如在會議中留出時間專門研究幹部人才工作，在業務發展讨論中強調(diào)人才驅動(dòng)的價值和措施等等。領導力變(biàn)革之父約翰•科特在其著作《領導力要素》一書中，研究瞭(le)15家卓越的企業。研究發現，這些企業不像其他企業一樣，忽略領導力的相關事項或直接将其交給下屬，而是在各級管理層中營造集體責任感。也就是說，企業文化在幹部人才工作是否落實中扮演瞭重要的角色。如花旗集團的被訪者說：在企業人才建設方面，管理人員從來不會有退而求其次的想法，高級管理人員會反複追問企業人才狀況，倘若某個團隊未能招聘優秀人才，他們立刻就會發現。

 

開展有針對性的培訓，如向各級管理者講授《直線經理的人才管理責任》，幫助大家提高意識、強化責任。如果對於幹部人才工作，自上之下各級管理者形成瞭集體意願，剩下的就是技術層面的問題瞭。

 

二、提升能力、提供工具

 

有瞭(le)意識，明確瞭(le)責任，接下來需要提升各級管理者的幹部人才工作能力。尤其是業務出身的幹部，之前是個體貢獻者，或者雖然已經是管理者瞭(le)，但不善於(yú)通過人才管理出績效。在實踐中，往往是專業能力強，業績突出的人得到提拔使用。這些人上任之後，很少得到系統的訓練，學習如何扮演管理者的角色，頂多就是集中培訓幾天而已。他們還是靠自己的專業和努力取得團隊的成功，不會識人用人，不會帶人，結果搞得自己很疲憊，團隊成員還不一定認可，業績短期看還可以，長期看就不行瞭(le)。因此，人力資源部門一定要扶上馬，還要送一程，幫助他們實現轉身，提升領導力，學會培養人，集合衆人的力量。我發現，有些幹部從人力部門出來的，有的對業務不一定很精通，但善於(yú)用人管人，發揮瞭(le)這個優勢，也可以帶好一個經營機構。其實，組織建設和業務工作是一體的，不是分離的，是融入其中的。

 

和幹(gàn)部人才工作緊密相關(guān)的如下能力是非常重要的：知人善任、人才盤點、發展他人、打造團隊、激活組織與人才等。尤其是人才盤點和發展他人的能力，是各級管理者都應該、都可以去提升的幹部人才工作能力。

 

除瞭提供培訓培養之外，人力資源部門還要提供一些工具性支持，幫助各級管理者做好幹部人才工作。如潛力的評價，大家對於(yú)什麽是潛力認識不同，需要人力部門開發統一的潛力定義、潛力的維度和行爲表現、評價方法等支持，幫(bāng)助管理者發現身邊很有潛力的幹部人才。還有領導力模型的開發，幫(bāng)助各級管理者按照模型去選人、育人。

 

三、完善體系、健全機制

 

幹(gàn)部人才工作的體系機制建設是赢得人才戰的關鍵。任正非曾經說過，人才不是競争力，對(duì)人的管理才是！這裏講的“對人才的管理”，就是指體系機制的建設。有助於壓實幹部人才工作責任的體系機制很多，組織應該根據實際需要，選擇和設計比較有效的加以落實。

 

- 人才盤點流程

從最佳實踐來看，人才盤點是幹部人才工作中迫切需要建立的一項流程。在聯想集團，很早就推行瞭(le)組織人才盤點工作。在《識人用人》中，拉姆•查蘭指出，在定期看經營業績的同時，也得關注組織人才的情況；對於(yú)2%的關鍵人才，至少每季度把每一位關鍵人才都盤點一遍：他現在的崗位是否合适？如果未能達成業績目标，原因是什麽，需要什麽幫助，公司能爲他做什麽？如果業績很好，看看他是否缺乏挑戰，需不需要給他創造更具挑戰性的鍛煉機會？爲更好地幫助他成長，要給他哪些培訓及指導？

 

- 考核機制

無法量化的東西，很難進行管理。幹部人才工作做得好不好，需要進行界定。通過客觀定量的目标明細化，傳達組織對於(yú)幹部人才工作的明確期望，會大大推動壓實這些工作。華爲對於(yú)管理者的績效考核，就包含瞭(le)隊伍建設工作，包括課程開發、講課學時、員工流失率、後備幹部培養等，如果積分不到32分，考核隻能評C及以下等級。特别是後備幹部的培養這項工作，應該加大考核權重。

 

- 監督檢查制度

對(duì)大型企業而言，上級機構的人力部門需要加大對(duì)各級管理層(céng)幹部人才工作的監督檢查工作。各級管理者是否落實幹部選拔标準？是否把幹部人才工作列爲優先性的工作？是否存在做表面文章的行爲？

 

- 幹部晉升标準

在晉升幹部時，要把該幹部是否善於(yú)知人善任、發(fā)展人才作爲重要的考察内容。如果沒有培養出自己的接班人，就無法得到提拔。

 

- 薪酬配套機制

有時候，爲瞭(le)培養一個人，安排瞭(le)适合他的輪崗，但該崗位薪酬低於(yú)他現在的水平，這就不利於(yú)輪崗制度的推行。

 

智鼎公司董事長(zhǎng) 田效勳(xūn)/文