曆史的車輪已經飛奔在2020年的路上，所經之處，舊路面被碾壓，破碎；新的支撐在不斷形成。

科技金融、轉型升級、敏捷反應、創新驅動、數字化颠覆等一系列企業戰略關鍵詞的背後，是對企業人才管理體系和水平更加超前的要求。我們在持續爲金融行業企業提供人才規劃、定崗定編(biān)、人才選拔、人才培養等咨詢服務的過程中，深切感受到瞭(le)新形勢下人才管理的一些趨勢變化。通過智鼎人才管理研究院發布的《2018-2019中國金融行業人才管理調研報告》，也確實印證瞭中國金融行業人才管理的趨勢走向。我們希望對這些趨勢做出預判，並以此開展人才管理的創新研究和産品開發，以便幫助人才管理者們更有準備地應對未來的挑戰。以下是我們預測的2020年金融行業人才管理的關鍵詞。

 

No.1 人才規(guī)劃(huà)和人才工程

人才規劃不是一個新課題，新時期給它賦(fù)予瞭(le)新的戰略意義。當前，人才規劃的意義更重要地在於(yú)其對金融企業轉型戰略的支撐(chēng)作用和對有限資源更有效配置的作用。由於(yú)經濟下行和競争形勢的加劇，許多企業處在戰略轉型期，在資源有限的情況下，更需要集中優勢做重要的事情。比如，許多金融企業提出瞭(le)金融+科技的轉型戰略，這必然需要大量的懂金融的科技人才和懂科技金融産品的創新人才，需要一大批變革型的經營管理人才。到底需要多少數量？這些人才的素質标準是什麽？他們從哪裏來？怎麽來？這正是人才規劃需要給出的答案。

在一些金融企業裏面，上述問題還隻停留在一個(gè)籠統和模糊的狀态，難以轉變(biàn)爲企業HR和各級管理者具體的工作目标。在經濟下行期，人員總量的增長受到瞭很大的限制，人才管理工作的重心在於調整人才結構，是在一個狹窄的空間裏耍大勺，難度很多，更需要量化的人才目标做指引。比如，很多國有商業銀行存量人才中許多是沉澱多年的年長員工，面臨著(zhe)需要重新激發工作活力和知識更新換代。年輕員工數量有限，並(bìng)且上升通道阻塞，容易離職。另一方面，由於競争壓力和風險防控要求增強，銀行裏各個條線和部門工作壓力卻不斷增大，於是大家紛紛喊缺人。在這種情況下，就需要通過人才規劃來算個精細賬，我們一起來規劃這些有限的人力資源如何獲取？如何配置？如何開發？如何使用？

許(xǔ)多金融企業都提出瞭(le)自己的“人才工程”，比如一些國有商業銀行的“1581人才工程”、“233人才工程”等，就是對未來金融創新領軍人物培養的數量化目标。目前，這種數量化的目标需要更加細緻，需要通過全面系統的人才規劃得出。不僅針對管理人才，還包括各級各類金融專業人才和金融科技人才，比如拿零售金融業務來說，我們未來需要多少名零售金融客戶經理、零售金融産品經理、理财經理、金融科技專業人才等等。根據戰略的要求，各類人才在總體人才中占據多大的比例，是一個什麽樣的增長趨勢，都需要具體明確下來。這些目标不是完全站在某項具體業務發展角度制定的，而是權衡瞭戰略的結果。

 

 

No.2 組織敏捷

随著(zhe)數字化理念和技術在企業經營管理中的滲透，金融企業金字塔型的組織架構(gòu)開始向更加敏捷的生态化組織架構(gòu)轉型。一些體(tǐ)型稍小的股份制銀(yín)行和城商行/農商行已經遵循敏捷組織的原則，推行“以客戶爲中心”、打破部門銀行的敏捷化組織設計。有的在其交易銀行部的産品開發團隊中，會嵌入來自科技、風險、内控、和運營等部門的人員，組成一個靈活的“産品小分隊”，形成瞭生态化網絡型組織。像中原銀行、平安銀行，在組織敏捷創新方面走在瞭前面，已經取得瞭比較好的效果。 

一些大型國有商業銀行也在重新思考組織架構(gòu)的敏捷化。中國銀行董事長(zhǎng)劉連舸上任後，更是把“激發活力、敏捷反應、重點突破”作爲當前的戰略重點，在全行上下掀起一股變革的思潮。在這種氛圍推動下，從總行到省分行開始進行敏捷變革嘗試。比如，某省分行把原來由風險管理部門所管理的風險審批人員派駐到業務部門，打破部門牆，提高審批效率，不同部門間以客戶爲中心形成合力。爲瞭實現組織敏捷性，多家國有銀行的省行開始要求人力資源部門對省行機關各部門的架構、職責和流程進行梳理，重新進行定崗定編，一方面是爲瞭實現前、中、後台分離後的精簡高效，同時強調以客戶爲中心打造流程銀行、開放銀行，從組織架構和業務流程上實現敏捷反應。

 

 

No.3 活力與敬業度

近兩年來(lái)，金融企業的管理者不斷(duàn)提及“激發人才活力”。有兩個因素促使我們的管理者又重新開始重視員工活力的激發，一是我們的金融企業，特别是國有大型商業銀行，經過股份制改革後十幾年的快速發展，在各個層面沉澱瞭許多“資深”的銀行工作人員，随著年齡的增長和資曆的增加，出現瞭活力下降的現象。數據表明，四大國有銀行40歲以上員工的占比達到40－50%，有的甚至達到瞭60%以上，這與大部分爲35歲以下年輕員工的互聯網企業形成瞭鮮明的對比。而市場競争使得對這些國有金融企業的科技創新要求並(bìng)不比互聯網企業低多少。缺者補(bǔ)之，激發人才活力必然成爲金融企業管理者的一大課題。

另一方面，由於(yú)互聯網技術的發展，企業的管理越來越去中心化，先前以外在激勵爲主的控制型管理模式在人才工作動力激發上的邊(biān)界效用越來越弱化。新型的管理者必須學會採(cǎi)用多種方式激發員工内在的動機，需要更加重視員工的内在心理需求。僅僅靠制度，以業績說話和物質獎懲(chéng)的做法，在面對90後的新時代人才時，顯然已不足夠。新時代的管理者必須學會(huì)走進員工的内心，重視人才内在活力的激發(fā)。 

不能衡量，就無法去管理。對員工活力的測量和評價在當前這個時點就變(biàn)得更加重要。員工敬業度調查在十幾年前就曾風靡一時，現在，随著(zhe)數據分析在企業人才管理中的普遍應用，其重要性愈加突顯。随著(zhe)信息技術手段的便利，一些企業管理者提出“随時傾聽策略”，認爲應随時傾聽員工的心聲，通過多種渠道和多種方式跟員工進行溝通，将員工調研的結果基於數據分析，形成人才活力指數，作爲指導管理者下一步有的放矢制定有效人才管理舉措的依據。

 

 

No.4 人力分析與(yǔ)人員(yuán)效率

“人力資源”是第一資源，但這一資源的價值常常處(chù)在看不見摸不著(zhe)的狀态。随著(zhe)信息科技的發展和企業的數字化轉型，與人相關的各項活動都可以更加方便地進行數據收集、存儲(chǔ)、整理和分析。這樣，也就可以計算出人力資源的投入與企業經營結果之間的關系。越來越多的金融企業成立瞭(le)數據管理部，其中人力數據的分析成爲其重要的工作職能之一。很多企業在人力資源部内設置人力數據分析崗位，通過人力數據分析爲人才管理決策提供依據。有的金融企業每年都會開展一系列的人力數據研究課題：比如，如何基於(yú)大數據進行精準招聘？如何基於(yú)大數據預測人員離職指數。
經濟的放緩和人力資源的緊缺，使金融企業的管理者對人員效率的關注更多瞭(le)。利用人力數據和業務數據計算出的人員效率數據，有力地證明瞭(le)人力資源的價值。最近兩年，一些金融企業，特别是一些國有商業銀行，更多地在人員定崗定編(biān)和工作量測查上下功夫，其目的之一就是爲瞭(le)客觀量化人員的産出和促進人員效率提升。 

“人力資源”已經被提升到“人力資本”的高度，對人員效率的看法也被轉換瞭(le)視角，開始從“投資－回報(bào)”來分析人力資本的價值。通過系統和深入的人力分析，能夠看到人力資源活動是如何增加客戶價值的。比如，有些銀行通過合理配置人力資源和流程優化，直接促進客戶信貸審批周期從兩三周變(biàn)爲兩三天，客戶體驗大幅度提升。在此過程中，人力資源直接參與瞭(le)客戶價值的創造，這就體現瞭(le)人力資本的增值屬性。

 

 

No.5 高潛人才和數據(jù)驅動(dòng)

高潛人才的發現和培養一直是人才管理的關鍵領域，在當今更具不確(què)定性的市場環境下，這一方面的工作就更加重要。金融行業一向是重視風險防控和穩健經營的，守成的管理者占金融企業管理者的大多數。而在新的形勢下，不得不既要防控風險，又要變革創新，因而急需大批适應市場劇烈變化、不確(què)定性很強的經營環境的變革型領導者來擔綱重任。如此，發現高潛人才的任務就變得更加迫切瞭(le)。

發現具有高潛特質的未來管理者，僅靠“在賽馬中識别好馬”，以業績論英雄是不夠的。當(dāng)今形勢下未來管理者的角色特點，對精準、高效地判斷哪些人是高潛人才有瞭(le)更高的要求。除瞭(le)在實踐中觀察之外，還需要應用情景模拟和評價中心技術等特定的識人科學，高效、準確(què)地發現高潛人才。調研發現，近些年金融企業，特别是銀行在人才後備選拔和人才盤點中大量應用人才測評和各種人才選拔的新技術和新方法。現在的銀行行長們，不再認爲花3個小時去面試考察未來中層幹部的候選人比請客戶吃飯更浪費時間瞭，相反，他們可能會花上好幾天，與人力資源部和外部專家一起，參與到測評和選拔高潛人才的工作當中去。 

爲瞭(le)更快速、準確(què)地識别和培養高潛人才，金融企業的HR們也在探索使用數據驅動的方式。比如用數據分析的技術爲高潛人才畫像，這些數據包括候選人的履曆信息、工作行爲、性格特質以及在工作場所内外産生的各種數據，對大量的數據進行提取和加工，形成高潛人才的數據模型。再基於高潛人才數據模型在更廣泛的領域裏發現可能存在的高潛人才。這種以數據驅動的方式發現和培養高潛人才的做法，可以節約大量的人力和資源，随時随地獲取高潛人才的信息數據，與傳(chuán)統方法相比更加敏捷、可靠，成本也更低，並(bìng)可進行持續的優化和疊代。

 

 

No.6 員工體(tǐ)驗和遊戲(xì)化

“以人爲本”在人力資源管理領域裏提瞭很多年瞭，而且越來越被放在重要的地位。當前，從國家到企業都在強調員工的幸福感、獲得感和安全感，其實也就是更加關注員工體驗，更加強調“以人爲本”。HR們在對外招聘時不斷優化對待候選人的方式，都在想方設法讓候選人獲得良好的體驗。在一家國有商業銀行總行舉行的校園招聘現場，人力資源部的負責人每天組織考官們開會，探讨如何提升前來應聘者的體驗感。過程中每天都要發放問卷，跟蹤應聘者的實地感受，並(bìng)随時在工作上做出調整。在内部選拔後備人才的過程中，來自各個部門的考官們不再像過去那樣，把選拔過程搞得壓力山大，以前的候選人站在測評室門口緊張的手裏拿著(zhe)名簽會打哆嗦。現在的HR們則力圖讓候選人在被考試的過程中能夠保持“幸福感”。比如，HR們會把測評現場和培訓活動結合起來，當候選人參加完一系列類似培訓的活動之後，其實測評活動也同時結束瞭。 

遊戲化也開始被企業的人才官們所青睐。他們試圖把原來一些單調、生硬的人才素質測評題目，通過線上進一步的開發，讓參(cān)加測評變(biàn)得跟玩遊戲一樣有意思。既能測查出候選人的素質水平，又不會讓候選人望而生畏。一些剛參加完招聘測試現場的候選人走出考場後，還在興高採烈地讨論著(zhe)剛才參與的遊戲化團隊活動，這個場面是企業的人力負責人最願意看到的，因爲隻有這樣，才能做到不僅測評瞭(le)這些候選人，也更加容易留住這些候選人。

 

 

No.7 加速培養

剛加入金融企業的大學生，要成長(zhǎng)爲一名合格的基層(céng)管理者，需要多少年呢？按照過去的經驗，怎麽也得需要5－7年，甚至更長的時間。但是金融企業當前巨大的人才缺口等不起如此長的培養周期。同時，從外部招聘人才變得越來越難，而且也隻能解決小部分問題。因此一些金融企業，特别是國有商業銀行，很少再寄過多的希望於從外部招聘優秀的管理者，而更傾向於自己培養。
企業的人才培養大緻有三種狀态：野蠻生長、自然生長和加速成長。野蠻生長的企業對人才培養投入很少，隻知用人不知培養人。自然生長的企業能夠投入一些資源進行人才培養，但大多隻是側(cè)重專業知識和技能，多通過一些培訓班的形式來實現，人才成長的速度難以趕上業務發展的需要。當前，許多企業的人才管理者在探索如何實現人才的加速成長，培訓活動側(cè)重人的态度和行爲模式的改變(biàn)。如何盡可能縮短人才培養的周期，是當前金融企業的管理者非常關注的問題。

金融企業的HR們從現有的人才隊伍或新招聘的候選人中發現高潛力者，系統地設計培養活動，通過在培養活動中加入測(cè)評、覺察、支持和曆練等各種促使人行爲改變(biàn)和固化的元素，以實現人才的加速培養。加速培養不僅僅針對未來的管理者，一些複合型的有高科技背景的金融專業人才也是著(zhe)重加緊培養的。如何讓這些戰略性人才快速地成長，盡快擔當起企業金融科技創新的重任，是管理者關心的重大課題。於(yú)是，一些金融企業紛紛實施“啓航計劃”、“未來星計劃”、“鄒鷹計劃”等等，紛紛打造自己的人才品牌。

 

 

No.8 評(píng)學練(liàn)用和線上平台

人才培訓的線上化早已成爲(wèi)業界的共識(shí)，“線上爲主，線下爲輔”已經是許多企業人才培養的主流模式。線上化不僅僅體現爲線上的課程，更體現爲集成在線上的一系列培養計劃、課程資源、師資資源和工具資源等。如何使線上課程和線下活動結合起來，使培養活動系統化，真正能夠改變(biàn)人的行爲，是當(dāng)前線上學習的一個重點。 

目前線上學習的設計進一步走向縱深，從(cóng)原來的線上替代線下走向如何使線上學習能夠産(chǎn)生實效。比如，爲瞭(le)使線上平台的人才培養效果好，應集成這樣四個(gè)功能，“評、學、練、用”，即包括測評、學習、模拟訓練和實踐應用跟蹤。首先，學員進入到線上平台的第一步，就是接受線上平台對學員某一方面的勝任力素質進行測評，發現需要彌補的短闆，進而推薦有針對性的、個性化的培養課程。第二步，開始實際的學習活動，掌握相關的知識和技能和行爲改變的方式方法。第三步，針對拟改變的行爲習慣進行練習。最後，進行實踐中的轉化，把所學應用於工作當中。
當(dāng)前線上學習在努力探索如何能夠(gòu)實現“知”和“行”二者的統一，既要教會學員學會如何去改變，又要通過練習實現改變和在實踐中鞏固。線上平台在使學員掌握What和How的基礎上，促使其在實踐中經曆挑戰，並對改變和固化行爲的計劃實施進行跟蹤，實現線上和線下融合。

 

No.9 年度績(jī)效&每日績(jī)效

傳(chuán)統金融企業的績效考核強調(diào)年度考核或季度考核，強調(diào)考核結果與績效獎勵的挂鈎。市場(chǎng)環境快速的變(biàn)化和組織敏捷化的傾向，使得傳統的績效考核方式開始不太适應新形勢下管理的要求。比如，每個季度回顧KPI結果時，發現過程中情況發生瞭變化，導緻原來既定的考核指标沒有完成，卻因需要完成瞭一些新的工作任務。這反映瞭按季度爲周期的目标管理工具需要進一步精細化和靈活化，管理者需要一種可以更靈活地制定工作目标並進行過程跟蹤的管理工具。比如，有的企業學習谷歌等互聯網企業，引入瞭OKR的管理工具，以适應敏捷組織的管理要求。新的目标管理工具不再僅僅強調對已發生結果的考核以及與績效薪酬的挂鈎，更強調對過程的管理以及通過OKR的工具做好管理溝通。 

 

舉例來說，一些金融企業由於(yú)採取瞭(le)敏捷化的管理方式，打破瞭(le)傳統的等級化和部門化的管理。這種管理模式下，經常會出現這樣的情況：不同職能的人員在一個團隊中工作，一個團隊成員會面臨多方管理者的評價，團隊成員一起沖刺一個短期（比如一個月）的工作目标，有的敏捷管理的組織甚至會設計“每日站會”來回顧當天目标的完成情況。這樣的管理方式對績效管理方式提出瞭新的要求，需要管理的目标甚至可能縮短到每天。管理者需要學會從不同的信息來源來收集對員工進行考核和評價的信息，需要學會利用績效工具對員工進行輔導和激勵。

 

No.10 員工價值主張

員工價值主張（Employee Value Proposition）是從市場營銷學中客戶價值主張引申過來的一個概念，是指員工爲什麽選擇留在你的企業工作，而不是其他企業。員工價值主張的理念被用來指導管理者如何激勵和保留新時代的人才，它使我們從更全面、廣泛和多元的角度瞭解員工的需要，並瞭解在企業的能力範圍内能夠滿足哪些需要以及滿足到什麽程度。 

新形勢下，傳(chuán)統激活人才的手段，比如薪酬福利和一般的獎懲(chéng)手段，往往難以激活新生代的員工。員工價值主張的理念要求我們從更全面的角度來瞭(le)解員工的需求，除瞭(le)傳(chuán)統的薪酬、福利、晉升等硬條件外，是否能夠讓員工感受到工作的意義，工作是否有挑戰性，是否能夠發揮員工的能力，是否能夠被授權和得到賞識，都是組成新生代員工價值主張的重要内容。金融企業需要對各級管理者進行培訓，轉變(biàn)管理理念和管理方式，倡導教練式領導，以求使員工價值主張最大化，彌補(bǔ)傳統人才激勵手段的不足。

 

智鼎公司高級(jí)副總裁 人才管理研究院院長(zhǎng) 張登印/文