先讓我們一起來(lái)做個(gè)選擇題吧。

一把手發現瞭(le)産(chǎn)品或服務中的某個問題，接下來，他應該怎麽做呢？

A、著(zhe)手推動(dòng)這個問題的解決

B、思考背後(hòu)的原因，著(zhe)手解決根源問題

選A還是B呢？根據有限的題幹信息似乎很難做出選擇。創(chuàng)業期的小公司，選A是合适的，成長(zhǎng)期的大中型公司選B是合适的。

 

對於(yú)已經走出開創期的公司，這個選擇題目也是衡量一個組織是否良性運行的簡單有效的測試。往往是那些非常懂技術，懂客戶，又習慣於(yú)即興反應的領導者，不容忍問題的存在，很可能會親自上手來推動問題的快速解決，從中也獲得瞭(le)些許成就感。從長期來看，這是一個非常危險的信号！

 

我也看到過類似的領導者，他們對事業有著(zhe)強烈的追求，對客戶有著(zhe)強烈的責任心，但是，一年又一年地重複著(zhe)創業初期的行爲模式：親力親爲地解決公司面臨的一個又一個問題。運氣好的公司，得益於(yú)領導者旺盛的個人精力和身體素質，公司業務或許會逐步成長。但是，這種公司很難成長爲一個卓越的企業。

 

企業和政府機構不同，它可以根據需要無限地、靈活地設置機構、增加人員，擴張自己提供産(chǎn)品和服務的能力。這句話概括瞭(le)企業的組織本質，即它需要将衆人組織起來，有效地運轉，從而實現企業的使命。

 

認識到依靠組織的力量的領導者很多，但在這方面真正實踐，並(bìng)将此作爲頭等大事的領導者就更少瞭(le)。

到底什麽是組織能力？我覺得，它主要包含瞭(le)四個(gè)方面，如下所示：

 

員工能力。員工能力要和業務發展需要相匹配。員工能力的獲得要麽通過招聘，要麽通過内部培養。從内部培養來看，要強化人才梯隊的建設，著力於高潛力人才的儲備和培養。人才能夠一茬接一茬地湧現，就不愁業務的持續發展和創新發展。

 

組織體系。再有能力的員工隊伍，如果不能很好地進行分工協作，也隻會打亂仗。組織體系，就是一個企業的組織結構，即縱向和橫向的分工協作關系；落實到執行層面，就是崗位職責和業務流程。

 

産出目标。每個員工在特定的工作周期内，都應該有自己的工作産出内容和标準。這些産出目标之間是相互支持的，以公司業務發展戰略目标爲導向的。組織是要衡量和監控關鍵産出目标的達成情況的。

 

員工活力。員工活力是驅動員工實現組織目标的動力系統。如果一個組織，人人都朝氣蓬勃，積極向上，即便能力上有所欠缺，也會得到一些彌補，人的主觀能動性會發揮巨大的作用。有活力的員工，不意味著拼命地工作，而是從工作中得到認可、尊重、報酬、快樂。員工活力的激發，源自組織的激勵系統，包括文化激勵、晉升激勵、物質激勵等。

 

一把手，最關心的問題應該是戰略，其次就是組織能力的打造。戰略不總是要變動的，一定時間内是穩定的，但組織能力的打造是持續性的工作，永無止境的工作。如果一把手實在無力、無心做親自推動這項工作，也要找到具備(bèi)這種能力的副手，並(bìng)授權給他，激勵副手來實現這個目标。

 

《基業長青》的作者柯林斯寫到：領導者要做造鍾者，而非報(bào)時者。其含義，也即提示領導者在考慮戰略的同時，要著(zhe)力打造組織能力，以此突破業務發展的瓶頸，實現企業的持續發展和永續經營。