卡尼曼是心理學家，曾因對判斷和決策的理性模式提出挑戰而獲2002年度諾貝爾經濟學獎。他的《思考，快與慢》在中國引起瞭(le)許多人的興趣，並(bìng)慢慢地閱讀、思考和應用。我是做人才甄選與培養的，自然對他的學說在這個領域的應用産生瞭(le)濃厚興趣。

 

他認爲，人的大腦有快與慢兩種做決定的方式。常用的無意識的“系統1”依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷，但“系統1”也很容易上當，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導我們作出錯誤的選擇。有意識的“系統2”通過調動注意力來分析和解決問題，並(bìng)作出決定，它比較慢，不容易出錯，但它很懶惰，經常走捷徑，直接採(cǎi)納系統1的直覺型判斷結果。

 

在選人時，管理者會主要依賴哪種方式呢？大量的事實證明，情緒因素起到主要的作用。那些和你經常來往、有信任關系，並(bìng)常常引發你愉悅情緒的候選人，自然更有機會被你評價爲“能人”、“可信賴的人”。在對陌生應聘者的面試中，心理學家也做過一些有趣的試驗。如那些和面試官有目光接觸(chù)、時常點頭、微笑的應聘者，即便是說同樣的話，也會得到更高的評價。

 

這聽起來來有些讓人匪夷所思：“這麽重要的人事決策就這樣做出瞭(le)嗎？”是的，在很多情況下，特别是在校園招聘和社會招聘中，這種憑借第一印象和直覺即做出決策，是司空見慣的事情。其結果是，我們很可能招聘到瞭(le)一些善於(yú)給人留下好印象的人，而那些真正負責任、主動思考問題的人，很可能被篩掉瞭(le)。

 

人事決策是一個非常系統和複雜的過程，它需要“慢思考”，即系統2來發揮重要功能。人事決策的目的是預測一個人将來在某個組織中、某個崗位上的表現，這可不是一件容易的事情。首先，你需要對這個組織、這個崗位有深入瞭(le)解，才能確(què)定你需要評估哪些個人特征。接下來，你需要設計和給予合适的題目，來引發候選人的行爲，從中推測候選人的重點勝任力達到瞭(le)什麽水平，潛力如何，其價值觀和個性特征又是什麽。然後，對其未來的表現作出預測，包括任務完成情況如何，與人合作如何，是否能夠适應新環境等等。

 

要確保人事決策的準確性，需要投入很多資源，包括專業的題目設計、面試官的充足時間等等。而在現實中，特别是大規模招聘中，許多組織的面試時間隻有20分鍾，甚至十幾分鍾！這麽短的時間内，對一個人的未來作出判斷，是一件非常困難的事情。面試官更多運用瞭(le)“系統1”來作決定。此時，面試官很難挖掘到應聘者非常全面、深入和細緻的行爲信息，也不太可能靜下心來和其他面試官仔細讨論自己的發現和評價。就評價中心技術而言，它是管理者選拔的最好方法，但是，在現實中，許多組織並(bìng)沒有按照規範的程序使用。比方說，評價者要對候選人在不同情景模拟測驗中的表現進行充分讨論，最後，對其勝任力作出評價。但是，很多組織爲瞭(le)提高效率，或追求表面上的公平性，在讨論環節投入時間極少，或者不允許讨論。

 

即便隻有20分鍾的面試時間，面試官也要利用好，盡量不要憑借前5分鍾的信息即作出決策，要有延遲(chí)判斷(duàn)的意識，注意挖掘和傾聽應聘者的回答，對信息進行整合後，再作出最終的判斷(duàn)。

 

現實中，很多組織處(chù)於(yú)效率的需要，隻用無領導小組讨論這種形式來面試人。面試官又缺乏經驗，其結果往往是：受過訓練的、比較健談的、善於(yú)搶機會的人獲得高分。這是一個非常可悲的事情。對於(yú)一個組織來說，還有比把好人才入口關更加重要的事情嗎？

 

對(duì)人才選拔的投資，其回報(bào)率是非常高的，這不是一種成本，而是一種劃算的投資。有些事情，需要快，而選人這件事，需要慢下來。

 

智鼎公司董事長(zhǎng) 首席咨詢顧(gù)問 田效勳/文