Ron 是一名項目主管，手下有5名工程師，他所帶的項目是公司曆史上效益最好的項目之一。讓Ron感到措手不及的是，自己團隊裏的一名頂尖工程師Mark，在這個項目最關鍵的時刻提出來要無限期休假。Mark是一名很有潛質的人才，他具備非凡的技能，别人很難替代他。這個公司同時開展瞭(le)好多項目，以至於(yú)在繼任計劃上沒有時間去投入精力。

 

誰來替代Mark？替代他需要多長(zhǎng)時間？Ron需要做些什麽才能讓公司和業務能夠(gòu)正常運營？

 

這個情景聽起來是不是很熟悉？如果你是Ron，接下來會做些什麽？對於(yú)業務運作同樣非常關鍵的其他員工，具備瞭(le)特定的知識、經驗、技能和勝任力，他們又會怎麽做？如果沒有他們，公司能夠正常運轉嗎？在我們找到他們的替補之前，我們能夠經受的起嗎？要付出什麽樣的代價呢？

替換計劃 VS 繼任計劃

作爲管理者，在繼任計劃中扮演著(zhe)重要的角色。比方說，你需要爲公司關鍵崗(gǎng)位培養下一代繼任者，而無論他是否是你的直接下屬。

 

如果你的公司正在爲不可預期的空缺（通常是高級管理層(céng)，也有可能是其他關鍵管理崗）尋找高潛後備(bèi)人才，那麽，你的公司正在搞替換計劃（replacement planning）。這時候，通常也是在緊急情況下，公司在短時間内可以利用現有的資源解決一時之需。然而，從長遠來看，替換計劃是不能夠支撐公司的長遠運作的。因此，繼任計劃（succession planning）顯得尤爲重要。

 

繼任計劃的定義是：它是一種一緻的，連續不斷的，並且是有組織的流程，目的是通過這個流程在整個公司範圍内，爲不同的職位去供應人才，其中包括識别、開發和支持系統。

 

其目的就是使公司在遇到計劃中的，或者是不可預期的職位空缺時，能夠保持運營的正常進行，最終確(què)保業務發(fā)展的永續性。圍繞繼任計劃所做的全部努力，就是確(què)保公司正常的運作，就是在合适的時間爲合适的位置提供合适的人才。

 

爲瞭(le)更好地做好後備人才儲備，繼任計劃會爲候選人提供一些發展性經曆。這些繼任者在公司的高層職位上，或許不是（有時候，一些非高層職位的人才從事著(zhe)對公司業務發展非常重要的工作）。在緊急情況下，或者一個沒有預料到的事件發生後，這些後備人才應當做好瞭(le)迅速承擔起繼任職位的準備。

 

因此，爲瞭(le)發展他人，公司可以制定一個計劃，並(bìng)管理好繼任的流程，這就是所謂的繼任管理（succession management）。請注意，繼任管理是整合瞭(le)替換計劃和繼任計劃的一些元素的。

 

繼任計劃的背景

今天的商業環境是瞬息萬變(biàn)的。在過去，每個人工作地點不變(biàn)，有清晰的邊(biān)界和職權。現在呢？很多員工分布在世界各地，進行遠程工作，而且,一般情況下，員工在他們的職位上停留的時間越來越短，但是想赢得的東西和期望卻越來越高。

 

大家都希望領導(dǎo)更快地拿出成果，而且，那些具有專門知識來(lái)履行特定職責的員工不得不即刻證明自己。

 

簡而言之，不管環境如何，有沒有突發(fā)事件，公司在所有的時間，在合适的位置，需要合适的人才，這都關(guān)乎業務發(fā)展的持續性。

 

繼任計劃對(duì)未來業務的發展是非常重要的，那麽這對(duì)於(yú)管理者來講也就很重要。如果公司沒有或者不認真考慮搞繼任計劃，那公司的未來就會有風險。

 

在管理者日常的角色中，有兩個非常重要的内容，一個是達(dá)成業務目标，另一個是開發人才，這兩個内容都是和繼任計劃直接相關的。因此，不管你是否參(cān)與到這個計劃中，你也必須得投入到這個流程中來。

 

管理者的角色

 

管理者需要掌握繼任計劃(huà)的一些知識，包括：替換計劃(huà)，繼任計劃(huà)和繼任管理的區别。管理者還(hái)需要理解公司繼任計劃(huà)的倡議，以及繼任計劃(huà)在公司的地位與優先級。

 

由於(yú)在職位說明中沒有明確描述，因此，許多管理者沒有意識到他們需要投入到繼任計劃當中來。在繼任計劃中，管理者的角色開始於(yú)員工招聘。當然，有些繼任計劃中並(bìng)沒有包含這部分内容。在繼任計劃中，管理者既是利益相關者，同時也是積極參與者。在這個過程中，你的角色行爲包括：

- 相信繼任計劃很有必要，並(bìng)賦(fù)予其很高的優先級

- 在你考慮工作計(jì)劃(huà)的時候，也要把繼任計(jì)劃(huà)作爲目标之一

- 對(duì)你的員(yuán)工完成SWOT分析

- 如果你是一名後備(bèi)人才，你需要自我發展，並(bìng)爲其他職位培養人

- 對(duì)員工的績效進行評估，設計發展計劃，並(bìng)監督計劃的執行

- 協助識别公司的高潛人才和其他候選人，並(bìng)培養他們(men)

- 提供不同職位的信息，以及這些職位上現(xiàn)任者表現(xiàn)的反饋(kuì)

- 完成人才盤點(diǎn)，並(bìng)爲更新繼任計劃提供輸入（這項工作可能是你一個人完成，或者是與他人合作一起來完成）

- 跟人才發展及人力資源部門合作，與高潛後備(bèi)進行溝通並(bìng)回答問題

- 爲人才發(fā)展和知識轉移創(chuàng)造機會

- 通過擔(dān)當(dāng)導師，提升業務知識和通用勝任力水平

- 從(cóng)别的資源那裏獲得支持，比如教練、其他部門、主題專家和咨詢顧(gù)問等

- 對(duì)後備(bèi)人才的進步提供反饋

-當你準備好晉升時，通過擔當導師角色確(què)保你的繼任者做好瞭(le)準備

 

在繼任計劃中，關於(yú)管理者的角色，上述這些並(bìng)不是一個詳盡無疑的清單，這些隻是一個起點，還需要你和人才發展部門通力合作來不斷完善它。

 

要與不要

 

繼任計劃關乎業務的發(fā)展戰略，因此，我們需要關注管理者在繼任計劃中應該(gāi)做什麽和不應該(gāi)做什麽。

要：確(què)認組織當前與長(zhǎng)期的目标

不要：不瞭(le)解你所在行業的就業趨勢（這會影響繼任計劃(huà)）

要：在招聘環(huán)節，你需要尋找那些無論是現在還(hái)是将來都和公司匹配的應聘者

不要：對(duì)於(yú)繼任計劃中，未來崗位所需要的知識、技能和勝任力不予重視。

要：考慮到繼任計劃既有橫向調(diào)動(dòng)，也有“Z“字形調(diào)動(dòng)。

不要：低估瞭(le)員工對當(dāng)前崗位，以及未來培養發展方向的理解。

要：溝通！溝通！再溝通！

不要：承諾不能兌(duì)現的東(dōng)西。

要：關(guān)注員工的經(jīng)驗水平，經(jīng)驗非常重要。

不要：在繼任計劃(huà)過(guò)程中，評估候選人時僅考慮學術背景。

要：對(duì)員工當(dāng)前工作中表現出來的技能、能力、勝任力進行評估。

不要：不知道你自己的行爲或者有助於(yú)或者有礙(ài)於(yú)你的員工在公司的晉升。

要：當(dāng)員工承擔(dān)公司内其他角色時，鼓勵他們走出舒适區。

不要：推遲(chí)你自己的專業發(fā)展。

 

智鼎公司董事長(zhǎng) 首席咨詢顧(gù)問 田效勳/選譯

資料來源：永續經(jīng)營最要緊(jǐn)（Essential continuity），TD(talent development)，March，2015