從技術角度推動人才管理往往事倍功半，這是許多人力資源部門中專家型管理者常常犯的錯誤。比方說，某君在外學習瞭(le)領導力模型開發技術，回到企業後向老闆彙報(bào)領導力建模多麽專業，什麽行爲事件訪談法，什麽邏輯推導法，老闆聽得一頭霧水，聽不懂建模和業務發展、核心競争力是什麽關系，也就沒瞭(le)興趣。

 

如果他能夠向老闆講個麥克納尼新任波音公司CEO運用新的領導力标準推動組織變(biàn)革的故事，把人才管理中人才标準的理念寓於(yú)故事之中，興許老闆會眼睛放光，追問如何如何操作。

 

假如老闆重視業務，不重視人才，你也可以把下面這個故事傳(chuán)遞(dì)給老闆：

 

有一次，齊景公外出打獵。上高山時看見老虎，下到沼澤看見老蛇。返回王宮(gōng)後，召見晏子問說："今天我外出打獵，登上高山看見老虎，下到沼澤看見老蛇，這大概是不吉利的預兆吧？"晏子說："國家有三種情況不吉利，但您說的這種情況不在其中。這三種情況是，賢能的人沒有發(fā)現，這是第一種；發(fā)現有賢能的人，但不任用，這是第二種；任用賢人，但不信任，這是第三種。所謂不吉利，就是這樣的情況。"

 

這個故事差不多發(fā)生在2500年前，齊國上大夫晏子的人才管理理念已經如此深刻。反觀今天我們自己，有幾人能夠真正做到：發(fā)現高潛人才，用到适合的崗位上，並(bìng)在合作過程中真正信任他！這不就是人才管理的核心理念嗎？

 

要想發現和識别高潛人才，首先確立高潛人才的标準。在當今颠覆性創新時代，人才标準也發生瞭一些變化。今年6月26日，我在北京召開的金融行業人力資源高峰會上，我利用互動系統做瞭個現場調查，收集大家對金融行業新的人才标準的意見，前三條勝任力是：

市場(chǎng)洞察力、客戶導向和變(biàn)革創新

 

- 發現高潛人才，需要領導者用心最靠譜的方法還是在工作任務中考察人，觀察人。俗話說，真金不怕火煉，在熔爐中既能培養人，也能發現人。當然，在平時的開會、培訓和對話中，高潛人才的行爲都可以窺見。如果領導沒有機會、也沒有時間去觀察人才，還可以設計一些典型情景，讓候選人來處理和應對，如案例分析、決策練習等等。這種考試的方法比傳統的業務考試、競聘演說等都要有效。

 

- 用人時一定要用其長，避其短。比如某位行長最擅長治亂，就可以派他去管理混亂的地區任職，最好别派他去需要創新業務的地區。高管安排往往是要考慮班子搭配的，一把手不完美不要緊，可以配備相應的副手。偏才是多數，全才少見。

 

- 任用後就要放手這對於高控制型的領導者來說，的確是一件難事。高潛人才其實不需要太多培訓，主要是幫助他減少幹擾。在實際工作中，後備人才往往不是那麽充足，用人時也有可能存在矬子裏面拔将軍的情況，把尚不成熟的人才用在關鍵崗位上。此種情況下，要扶上馬送一程。3個月後，要去瞭解一些情況，對新任者進行有針對性地輔導。這樣做，不是不信任，而是一種幫助。

 

- 有長遠眼光的企業越來越重視高潛人才的培養。剛剛拜訪工行某個省分行，他們準備用兩年的時間對二級分行副職後備進行系統培養，包括專業能力、管理能力和領導力。還有一家中國銀行一級分行行長，非常重視人才培養，把系統内全國排名前列的支行行長請來分享經驗，並派人到無錫、蘇州等發達地區觀摩學習。另外還可跨界學習，學習客戶服務做得比較好的非金融企業經驗。隻要重視人才培養，有效的方法總是能夠找到的。

 

- 要想基業長青，一定要重視梯隊人才建設這是發現人才、任用人才的基礎。梯隊人才建設，從校招就應該謀劃。

 

總而言之，人才管理並(bìng)不是什麽難事。做得好不好，關鍵是是否樹立瞭(le)人才驅動業績、人才驅動核心競争力的理念。