識人、用人是管理者的基本能力，用好業績和能力不匹配的員工，往往最能體現管理者的“内功”。這種員工通常有兩類：一類能力素質比較強，偏偏不出業績；一類業績好，但是能力素質平平，向上發展潛力不大。這兩類員工，管好瞭(le)，都能有更好的表現和業績；管理不當，有能力沒業績的員工辭(cí)職不幹瞭(le)，有業績沒能力的員工業績下滑瞭(le)。其中的關鍵在哪裏呢？

 

在日常管理工作中，管理者們常常被一大堆業績指标纏(chán)身，沒有精力、也缺乏方法來考慮人才的管理和發展。管理手段，常常是粗放的“唯業績論”— 誰業績好誰就受重視、給機會。然而，這種“唯業績論”的管理手段，常常會導緻有能力的員工流失，有業績的員工越來越不好管理。因而，管理者應該慎重地考慮人才的精細化管理，用好下屬的每一位員工。我們結合以往的經驗及這兩類員工的特點，總結瞭(le)一些管理此類員工的方法：

 

一、業(yè)績(jī)優秀，綜合能力一般的員工         

圖1  企業後備(bèi)幹部的人才九宮格分布散點(diǎn)圖

圖1是某企業後備(bèi)幹部的人才九宮格分布散點(diǎn)圖，圖中的方格4和方格6内的員工，即是業績和能力差異過大的兩類員工。

 

位於(yú)方格4内的員工，常常是企業内的“經驗選手”、“骨幹專家”或者“特殊人員”，對企業的業績有功勞，不重視他們可能造成業績的損失；但是進一步發展的潛力受到限制，投入較多的資源發展他們，效果並(bìng)不好。根據這類員工的具體情況，可以有不同的管理策略：

 

——如果是企業中的經(jīng)驗選(xuǎn)手

在某領域經驗豐富，但進一步發展的潛力受限。有臨退休的人員和企業的“老黃牛”兩類。前者經驗豐富，能力不錯，但受退休心态影響，态度不積極；後者在某領域經驗頗豐，但解決問題“招式有限”，碰到新問題就沒辦(bàn)法。這兩類員工建議重點從精神層面給予認可和鼓勵，增強員工與組織的“粘性”，充分挖掘他們的價值。比如，頒(bān)發榮譽獎狀、樹立爲“敬業标杆”、聘請他們擔任内部導師或輔導專家等。

 

——如果是隻适合“單(dān)兵作戰”的人員(yuán)

這往往出現在專業的技術部門或者一線的銷售業務骨幹之中。比如在某家銀行中，有一位負責風險管理的專家，專業能力強且特别敬業，但情緒管控能力有問題，很容易跟人起沖突，同時考慮問題角度和視野過於(yú)單一，缺乏跨部門合作的能力。這類員工往往工作能力和工作态度都沒問題，就是人際方面有短闆，很難改變(biàn)。我們建議組織，可以在實踐工作中給他們發展機會，比如給予他們一些處理延展性任務的機會，或者接觸更多樣化任務處理的機會，在實踐工作中鍛煉他們綜合考慮問題和協調複雜問題的能力。

 

——如果是有特殊資源、或者特殊人脈(mài)關(guān)系的員工

這樣的員工，往往又會有兩種情況：一是工作态度有問題、不用心，但有人脈或特殊資源；還有一類人員工作态度沒有大問題，但能力有限，稍有難度的事情就不知道該怎麽辦(bàn)。對於(yú)此類員工，管理者也要分情況處理：對於(yú)态度有問題的員工，要有“壯士斷腕”的魄力，如果該員工對團隊整體士氣和執行力的影響過大，必要懂得取舍；而對於(yú)态度沒問題的員工，應适時的給予表揚或表達關心，從情感層面與其建立聯系，鼓勵其繼續維持好業績表現。

 

綜合來看，管理此方格的員工的大原則是鼓勵和認可其業績，以維持其現有業績的穩定，對於(yú)僅人際方面能力不足的專業技術人才，可通過實踐中鍛(duàn)煉培養的方式發展。

 

二、綜合能力優秀，業(yè)績(jī)一般

 

在人才管理中，往往讓我們最頭疼的，就是這一類員工（見圖1方格6）。根據我們以往的經驗，這一類的員工要麽經過(guò)一段适應期，業績會有大幅提升；要麽就會在短時間内離職，造成人才流失。那麽怎麽對(duì)這兩類員工進行管理呢？

 

一是崗位本身沒有發揮候選人的專長。主要是人崗不匹配，員工有自己的專長，但在新崗位要求的某些關鍵能力上不擅長，或者本身不喜歡新崗位的工作環境。比如某财務專家調任銷售負責人，建關系帶團隊並(bìng)不是其擅長的方面；對於(yú)此類員工，建議管理者征求員工個人意見，予以轉崗或必要的業績輔導，否則長期的業績不佳或情緒不滿必将使此類員工産生落差，從而流失。

 

二是員工剛調任新環境（區域調動或者晉升），需要适應期。一位近期區域調動的銷售負責人Sunny，由於适應新的市場環境，業績起色不大。但公司高層充分信任其能力，並(bìng)适時給予他資源幫助。果然，半年後傳來好消息，Sunny的業績已沖到瞭(le)全公司的前列。因此，對於此類員工，組織應給予其充分的适應期，相信其能力，並(bìng)給予其一定的資源幫助或業績輔導，有助於其更迅速的适應環境。需要注意的是，這類員工不适宜施加過大的壓力，要理解員工對新環境的适應期，並(bìng)讓員工感覺到組織對其的信任和關注，以避免因處理不當造成人才流失。

 

三是員工業績受特殊環境影響，個人能做有限或者需要較長(zhǎng)時期來扭轉局面。影響業績的特殊環境可以分爲兩大類：一是部門整體受到内部因素影響，業績很難短時間内翻身，比如主要負責人離職帶走重要客戶資源，或者戰略導向失誤造成虧損等；另一類是部門整體受到外部環境因素影響，比如該區域市場(chǎng)情況整體不好，同行業績都做不好等。作爲管理者不宜苛責此類員工，應及時給予激勵和引導，在可操作範圍内給予其一定的資源傾斜，以協助其做好業績。

 

東漢思想家王充在《論衡》中，提出“功不可以效賢”，他認爲人的功績和能力有時候並(bìng)非必然對應的關系，甚至還可能是相反的。其中有客觀形勢的變化在起作用，其“勢”不以人的意志爲轉移。對於企業來說，這兩類員工都是“财富”，僅憑業績表現或者能力水平而對員工下定論，有時候可能會适得其反。人盡其才，物盡其用，人才管理並(bìng)沒有“一招鮮”，沒有妙招往往是不瞭(le)解原因，抓症結，對症下藥，才能做好人才管理與發展工作。

 

智鼎廣(guǎng)州分公司 高級咨詢顧(gù)問 周薇/文