要解決人才培養的有效性問題，需要去研究人才成長的規律。到底哪些因素決定著(zhe)人才成長的速度、質量，找到這些影響因素，並(bìng)對這些因素進行有效的幹預，就能夠提升人才培養的有效性。智鼎在人才培養方面提出瞭EASE模型，就是爲瞭提升人才培養的有效性。

 

一、EASE模型的解釋

 

從心理學和社會學的角度分析，人的成長變化是環境、個人智力、性格、動機和行爲特征等因素相互作用的結果。在人的個性中，對人成長影響最大的因素莫過於人的動機。人的動機強度、指向性不同，人才成長的速度和方向也會有差異。那些天生心理能量巨大，動機強的個體，内心蘊藏著巨大的成就需要、權力需要或交往需要。環境中的各種刺激因素，會使個體的内心産生強大的張力，驅使他不斷地採取行動，達成自己的成就目标、權力目标和交往目标。在這個過程中，個體不斷地獲得經驗和能力，不斷得到成長。

 

這個過程不是一帆風順的，環境和機遇成爲一個幹預因素，不斷增加或減少其獲取成功的機會。如果我們在個體内在特點的基礎上，對外部環境的影響因素進行一些幹預和設計，使各種因素的綜合作用最有利於(yú)個體的正向改變(biàn)，那麽人才就會獲得比自然狀态下更快速和更順利的成長。

 

到底哪些因素是我們幹預和設計的重點？如何進行這些幹預和設計？這正是EASE模型解決的問題。經過不斷地研究和實踐，我們認爲，在人才培養活動中需要抓住4個方面的因素來進行幹預，即評估（Evaluation）、覺察（Awareness）、支持（Supports）和經曆（Experiences）。

 

（一）評(píng)估（Evaluation）

 

人才培訓和培養對人才管理的價值是非常巨大的，曾有研究表明，其投入産(chǎn)出比甚至能夠達到1：50的比例。也就是說1美元的人員培訓投入，能夠創造50美元的價值。另一方面，又有數據顯示，美國一年的培訓費用約120億美金，其中90%的培訓投入是浪費的(LIMRA)。之所以浪費瞭(le)培訓資源，很重要的一個原因是我們的培訓幹預偏離瞭(le)培訓目标。

 

如何避免人才的培訓和培養項目脫靶呢？首先就需要確定人才的素質标準，並針對這些素質标準來設計和實施人才培養項目。在這個過程中，需要持續地對培養對象的現狀和改變程度進行評估。

 

在培訓和培養活動開始的時候，必須把人才的勝任力模型納入進來。有一些企業在做培訓活動時，注意力多放在能否讓被培養對象掌握更多的知識、技能上。其實這還遠遠不夠，還需要聚焦到每個人的能力改變(biàn)上。這些能力改變(biàn)的表現形式是什麽？用什麽來衡量？這就需要在人才培養活動中不斷進行測(cè)評和反饋。隻有時時處處看到現狀與目标的差距，才能調動起被培養對象改變(biàn)自己的動力和願望。

 

人才培養活動(dòng)中評(píng)估的内容及方法包括哪些呢？

 

1、個人層面的評估

個人層面評估的要點就是被培養對象是否因爲培訓而得到瞭(le)提升，提升瞭(le)多少？一般常常以已經建立的崗位的勝任力模型爲基礎，針對的是行爲的改變(biàn)。評估的方法有：評估問卷、學習調查問卷、360度評估、行爲觀察、行動計劃完成記錄表、行爲訪談等。

 

2、團隊層面的評估

把個人層面的評估結果整合起來，構成團隊層面評估的一部分，但並(bìng)不是全部。對所有參與培養活動的人的勝任力進行彙總，可以分析出整個團隊哪些方面是強項？哪些方面是弱項？進而形成整個團隊基於(yú)勝任力模型的特征，爲下一步的改變提供認知基礎。除此之外，團隊氛圍的變化、團隊凝聚力改變、團隊工作模式的優化等也是人才培養評估的内容。團隊層面的評估方式有：焦點小組、團隊對話、團隊行動計劃完成表、團隊活動觀察和團隊教練訪談等。

 

（二）覺(jué)察（Awareness）

 

大量的工作實踐證明，在相似的工作經曆中，不同的人獲得的成長差異會很大。這主要取決於(yú)個體内在的心理因素。外界環境和條件要對人施加影響，離不開人的内在自我認知和主動改變(biàn)的态度。

 

這裏的覺察是培養對象對自己當前的心理狀态、素質水平、行動方式和目标要求之間差距的一種清晰的覺知，這種覺知喚起個體自我改變(biàn)的願望，從而促使自己積極採(cǎi)取改變(biàn)自己的行動計劃。

 

被培養對象如何獲得自我覺察呢？主要有三種方式：一是自我反省。二是尋求他人的反饋。三是測評後的反饋。

 

在一個人才培養項目的開始階段，被培養對象在完成以測評爲基礎的自我瞭解和他人反饋之後，最直接的一個成果就是形成一個周期的個人行動計劃（IDP）。個人發展計劃（IDP）是在深度自我覺察的基礎上形成的，並在後續的培養活動中成爲自我發展的指南。在人才培養活動中，從前期的準備、設計，到中間的實施以及結束，都需要使被培養對象處於自我覺察的狀态。

 

（三）支持（Support）

 

一個好的人才培養活動是基於挑戰性經曆來進行設計的，目的是爲瞭(le)給被培養對象制造艱難困苦。用困難挑戰人們並(bìng)不是最終目的，最終目的是希望他們在浴火中永生，以收獲盡可能多的成長。要實現這樣的目的，就需要通過給被培養對象提供支持和幫助，使人們能夠忍受挑戰性經曆帶來的折磨，獲得進一步前行的動力，找到解決難題的方法，順利度過艱難困苦期，實現跨越成長。

 

這些支持和幫助會在哪些方面起作用呢？往往體現在三個方面：精神支持和鼓勵、提供資源和創造條件以及直接幫助解決問題。因此，支持是維持被培養對象保持學習與發展動力的關鍵因素之一。

 

對被培養對象給予支持就是在人才培養活動中，爲被培養對象提供精神鼓勵、資源條件以及幫助其解決疑難問題，從而使被培養對象度過難關，順利實現成長。這裏既包括人的支持（上級、同事、教練、導師等），也包括組織的支持（文化、制度、資源、流程等）。

 

在人才培養活動中，我們如何爲被培養對象提供支持呢？雖然幫助的角度和方式不盡相同，上級、同事、教練、導師、朋友，同學等都可以成爲學習的夥伴。在正式的人才培養項目設計中，雖然被培養對象自己的主動性對於(yú)支持的獲取非常重要，明確(què)上級、教練和導師在支持和幫助被培養對象的職責更是非常重要的。在此基礎上，還要同時鼓勵被培養對象尋求同事、朋友、家人、同學等的支持。

 

除瞭(le)人的支持之外，組織中的文化和制度的支持也是非常必須的。在人才培養項目設計的過程中，把組織中的各種機制整合應用到人才培養項目當中是非常重要的。比如員工職業生涯規劃體系、學習與發展體系、晉升體系、績效管理體系和薪酬激勵體系。人才培養項目其實是員工職業生涯規劃中的一個環節，同時也需要充分利用好學習與發展體系中的資源，能力得到發展以後能夠通過晉升體系進行晉升考察，人才培養的結果也需要與績效評估和薪酬激勵緊密地結合起來。總之，任何一個人才培養項目都不是孤立的，應嫁接到整個人力資源管理體系當中，以獲得很好的支撐(chēng)。

 

（四）挑戰性經(jīng)曆(lì)（Experiences）

 

前面談到的三個方面，其實都在爲人才培養活動的核心要素做準備(bèi)和支撐。這個核心要素就是挑戰性經曆，因爲人最終是在實踐中成長的。挑戰性經曆是把人才培養與工作實踐緊密結合的起來的一系列具有挑戰性、變(biàn)化性和豐富性的培養活動，是人才培養活動的主體内容，個體學習和成長必須通過這些挑戰性經曆來完成。

 

如果需要讓個體加速成長(zhǎng)，我們就可以設計一些更加有挑戰性的任務活動，也就是那些有發展意義和價值的活動。比如：沒有做過的工作、高難度的任務、高沖(chōng)突的人際環境、挫折和失望的處境。

 

挑戰性經曆的作用原理就是産生不平衡，從而使人的身心處於一種緊張和激活狀态。現實中的挑戰性經曆並不都非常适合被培養對象的特點和人才培養的要求，這就需要我們對工作經曆進行一定的設計和幹預，使其既滿足當前工作任務的要求，又能夠成爲很好的人才培養素材。現實中，我們可能因爲工作需要進行崗位輪換，從工作要求出發，我們隻要找到适合輪換的人選就可以瞭。但是，從人才培養的角度，我們需要做更進一步的設計。我們最好找到那個具備高潛質的人，讓他輪崗到一個合适的崗位上。這樣，在輪崗結束的時候，不僅完成瞭工作，還産出瞭一個合格經曆的管理者。在進行輪崗的過程中，我們還可以進行更多地設計，比如在輪崗過程中要設計出任職者的IDP，配備好相應的導師，賦予上級管理者進行教練輔導的職責，對工作開展的過程進行回顧設計，把評估、覺察和支持等因素都設計進去，使輪崗同時成爲一個很好的人才培養的課堂。

 

綜上所述，我們闡述瞭一個成功的人才培養活動的關鍵成功因素：評估（Evaluation）、覺察（Awareness）、支持（Supports）、挑戰性經曆（Experiences）。在這四個關鍵因素中，挑戰性經曆是基礎，人才的成長須在挑戰性經曆中完成。其他三個因素是對挑戰性經曆過程的設計。自然發生的挑戰性經曆並不能一定保證其在人才發展方面的價值，隻有融合進瞭被培養對象的自我覺察、他人和環境的支持以及持續的對被培養對象的評估反饋，挑戰性經曆才能成爲人才培養的肥沃土壤。按照四個關鍵成功因素的英文單詞的首字母組合成EASE，是爲人才培養的EASE模型。

 

二、EASE模型的價(jià)值和意義(yì)

 

EASE模型充分研究瞭(le)人才成長和變化的規律，與企業中人才成長的真實情境相結合，可以幫(bāng)助我們系統化地設計人才培養活動，達到最優的效果。以EASE模型來指導組織中人才培養活動的設計，能夠從以下五個方面保證人才培養活動的效果。

- 戰略化行動

- 行爲化目标

- 内生化覺悟

- 個性化學習

- 生态化成長

 

EASE模型正是能夠從(cóng)這五個方面保證人才培養活動是符合人才成長(zhǎng)規律以及組織對人才要求的，又能夠聚集各種資源，調動起個體的内生動力，從(cóng)而加速人才成長(zhǎng)的步伐。

 

三、EASE模型的應(yīng)用場(chǎng)景

我們的建議是用EASE模型的四個要素對企業裏的人才培養活動(dòng)進行系統設計。企業裏常用的人才培養活動(dòng)，比如課堂培訓、人才測(cè)評反饋項目、TDP（人才發展項目）、OJT（在崗發展項目）、人員輪崗、AL（行動(dòng)學習）等，都可以此來進行檢視。

 

從(cóng)人才培養内容和方式的豐富性和挑戰性來說，課堂培訓相對是最簡單的。即使是課堂培訓，我們也建議用EASE模型加以完善。我們以課堂培訓這一人才培養活動爲例，給出應用EASE模型的參(cān)考指南。

 

課堂培訓

 

評(píng)估（Evaluation）：

- 根據組織的戰略明確(què)課堂培訓的目标，比如中層管理者《人才激活與保留》的培訓，要達到什麽樣的目的，提升哪方面的勝任力，通過與更高的管理層訪談瞭(le)解確(què)認

- 要設計一些問題，在課前調研時進行問卷作答，瞭(le)解被培養對象其當(dāng)前的狀态和水平

- 瞭(le)解期望達到的狀态和成果，比如培訓以後，某一些理念有一些改變，會採(cǎi)取哪些方面的行動

- 課程結束後進行評估，主要是反應層(céng)（柯式）和學習層(céng)的評估，並(bìng)提示會進行後續跟蹤評估

- 一季度後再進行跟蹤評估，追蹤在實踐中採(cǎi)取的行動(dòng)和效果。

 

覺(jué)察（Awareness）：

- 在培訓前引入前期測(cè)評，基於(yú)勝任能力、個人特點、基於(yú)課程目标的優勢和不足等

- 課堂活動中加入一些反饋或讨論環節，有助於(yú)被培養對象從(cóng)當前的情境中跳出來反省思考

- 在課堂上能夠引導(dǎo)被培養對(duì)象自我覺察的人主要是講師或者在講師引導(dǎo)下的同伴

-爲瞭(le)強化被培養對(duì)象自我覺察，課堂教學設計階段性總結的環節，讓被培養對(duì)象把自己的現狀和課堂的教學内容進行對(duì)照，寫自己的感悟。

 

支持（Supports）：

- 在課堂上盡(jǐn)量成立一些讨論小組，組員之間(jiān)互相支持，鼓勵，有共同的目标

- 講(jiǎng)師扮演支持者和鼓勵(lì)者的角色

- 有條件的情況下設計有班主任，對(duì)各種學習過(guò)程中的資源支持做出及時反應

 

挑戰性經(jīng)曆(lì)（Experiences）:

- 既然被培養對象的行爲改變(biàn)是從挑戰性經曆開始的，在課堂内容的設計上就要貫徹這一原則。授課内容設計成可能引起沖突的活動。通過課堂上的互動活動，把被培養對象置身於(yú)一個沖突的情境，挑戰被培養對象的思維模式和行爲習慣，把課堂變(biàn)成體驗式課堂。

- 同時，形成課下的行動計劃，行動計劃裏設計相應的挑戰性行動，才有助於(yú)被培養對象行爲的改變(biàn)。

 

我們建議用下面的表格，對各種人才培養活動(dòng)進行基於(yú)EASE模型的設計。

表1   基於(yú)EASE模型對人才培養活動(dòng)進行設計

 

智鼎公司人才管理研究院院長(zhǎng) 高級(jí)副總裁 張登印/文