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讓加速人才培養更EASE

當前遇到的最大的人才管理挑戰之一就是解決管理人才後備不足和人才加速培養的問題。基於這樣的需求，智鼎人才管理研究院不斷地探索，力求形成一些有效、适用的人才培養方法論。我們在2014年提出人才培養的EASE®模型，随著(zhe)近幾年越來越多的人才培養項目的開展，也得到瞭(le)不斷地豐富和發展。

1.人才培養可以加速嗎？

要加速人才培養，首先應該確(què)認一個問題，那就是“人才培養可以加速嗎？”我國古代有一個寓言故事，叫拔苗助長。我們是不是應該不要對人才的成長速度給予過高的期望？那麽，我們又應該對人才成長的速度抱多大的期望？比如，可以期望一個22歲的人領導和管理1萬人嗎？實際上共和國的曆史上，十大元帥裏有人在22歲就擔任瞭(le)師長，當時一個師就是一萬人。

有一本書叫《異類》，給出瞭一個人成長爲頂尖高手所需要的時間。這個時間是多少呢？有一個定律，叫1萬小時定律。他說的不僅僅是象棋大師這樣的專業人才，也包括像比爾·蓋茨和喬布斯這樣的商業奇才。如果我們重溫這本書，我們會發現機遇和環境對人才的成長非常的重要。每一個天才人物成長的背後，無不是一定環境因素的優化組合之後的結果。所以，我們相信一定有一些更有效的方式方法，來幫助人才加速成長，隻是需要我們對人才成長的環境進行良性的幹預和設計。

2.EASE模型是什麽？

我們應該幹預哪些方面呢？又如何去幹預呢？我們研讀(dú)國内外人才培養的科學成果和做法，總結出瞭(le)EASE®模型，EASE®模型的四個要素能加速人才的培養。

評估（Evaluation），這是指我們的人才培養必須要有一個标準，並持續地依據這個标準衡量培養對象行動的效果，評估正是爲瞭保證人才培養活動的目的性。

覺察（Awareness），也就是學員在接受評估以及實踐的過程中，處在一種清晰的自我知覺狀态。

支持（Support），比如要有一個導師，還包括其他的支持性的環境。

曆練（Experiences），是指經曆各種挑戰性的事件，也就是要走出舒适區，在實踐中學習和成長。

3.人才成長的三種狀态

EASE®模型有什麽用呢？我們知道，由於(yú)管理者隊伍的短缺，很多的企業都在進行管理人才後備(bèi)庫建設。我們發現，實踐中企業的後備(bèi)庫人才的成長大體處在以下三種狀态：

一種是自然成長狀态，我們可以叫做野蠻成長。人才靠自己在摸爬滾打中鍛煉，成長，“樹大自直”。

第二種是常規成長狀态，企業進行瞭人才後備庫的選拔以後，也進行瞭一些幹預，開設瞭一些培訓課程，但是，基本上還是處在“師傅領進門，修行在個人”的狀态。

一些優秀的企業努力使他們的人才培養達到第三種狀态，也就是加速成長狀态。EASE®模型的作用正是要通過對人才的成長環境進行優化組合設計，使人才從野蠻成長或常規成長狀态，走向加速成長狀态。

EASE®模型的四個(gè)因素在人才培養活動(dòng)中具體如何應用呢？

4.EASE®模型之評估

首先我們來看第一個因素——評估。評估就是在人才培養項目中，爲瞭(le)提高培養對象行爲的目的性和自覺性，持續地對被培養對象能力的現狀和改變程度進行測評，從而使培養對象的行爲不斷地朝著(zhe)更有效的方向改變。評估能夠使培養對象更加專注和投入。

人才培養項目的評估，既可以使用正式的測評，比如評價中心技術、360度評估、心理測驗，也包括日常非正式的評估，比如導師、上級、學員自我評價，同伴的反饋等。在人才培養項目中要設計出這樣的環節，使被培養對象經常有機會獲得自己行爲的反饋。當然，評估的一個很重要的前提是要有标準，所以，任何培養項目開始之前，都須要形成明確的目标人才的勝任力模型和行爲化的标準。因爲人的改變，根本上來說是行爲模式的改變。就像上面講到瞭，人際溝通的勝任力其中一個關鍵行爲标準是覺察和控制自己的情緒，傾聽和理解他人。隻有把标準行爲化瞭，我們才更容易去評估和反饋。

5.EASE®模型之覺(jué)察

在培養活動中持續的評估與持續的覺察不可分的。這裏的覺察是培養對象對自己當前的狀态、心智模式、行爲方式的一種清晰的覺知。如果有瞭這種覺知，才能夠喚起培養對象自我改變的願望，從而採取積極改變自己的行動。

我們可能在一個培養項目當中做瞭人才的評估，但是卻不一定使培養對象産生瞭觸動，也就是沒有引起心智模式的改變。大量的工作實踐證明，在相似的工作經曆中，不同的人獲得的成長差異會很大。一個很重要的原因是：是否善於覺察和反省。當我還在聯想工作的時候，我印象非常深的是，柳傳志先生非常重視一個幹部的總結能力，他認爲哪個幹部最善於總結，他就成長得快。後來他把這種總結反思能力演化成一套方法論，複盤方法論，我們在培養項目中經常使用。

所以，我們在人才培養項目的設計過程中，要設計各種活動使培養對象做到持續的覺察。促使人覺察的方式概括起來有三種：反省、反饋和測評。反省，就是古人講的“吾日三省吾身”，就是反思自己。我們在培養項目當中，會頻繁地應用複盤，這是一套成體系的自我反省方式。除瞭自我反省，他人反饋是必不可少的手段。因爲每個人很難完整地認識自己，喬哈裏窗非常清晰地揭示瞭每個人自我認知的盲區，而他人的反饋能夠起到鏡子的作用。因此，我們在人才培養項目中一定要有一對一反饋的環節。除此之外，還有學員之間的内部經驗分享、标杆參訪和标杆學習等，這些都可以喚起培養對象的自我覺察。

6.EASE®模型之支持

第三個因素是支持。學習科學大量研究表明，成人學習的最佳方式並不是獨自練習，而是在情境中學習。在學習和成長過程中，難免遇到挫折，自己也會有惰性，這時獲得他人的支持就非常重要。

對被培養對象給予支持既包括人的支持（上級、同事、教練、導師等），也包括組織的支持（文化、制度、資源、流程等）。這些支持性環境的營造，是人才培養項目當中重要的一環。比如，要進行導師的選拔和匹配，明確導師正式輔導的周期和要求。比如跟被培養對象的上級溝通，獲得他的支持，上級在培養項目過程中明確期望和目标、督促檢查進展、提供資源、評估結果等。還包括學員之間的支持。我們的經驗表明，學習性團體的建立，對學習效果很有幫助。這可以使成員彼此之間，形成情感支持，相互之間有集體的感覺。大家都往往面臨相同處境，心理層面就覺得自己有支持，能支撐著度過困難。大家在一起會把關注點從問題轉向解決方案。不僅能夠交流經驗，還能促進更深入的自我覺察。

7.EASE®模型之曆(lì)練(liàn)

人才的成長最終是在實踐中完成的，前面談到的評估、覺察和支持都是要使這些實踐活動變得更優化，而實踐才是人才培養活動的核心。所謂的曆練是指讓培養對象去經曆那些以培養爲目的的、與工作實踐緊密結合的一系列具有挑戰性的培養活動。在培養項目設計中，培養活動應以行動實踐爲主，時間上應該占到整個培養活動主體的70%。曆練要有挑戰性，這一點非常重要。我們知道人的大腦結構中有舒服區、學習區和恐懼區。我們的曆練要保持在學習區才最有效，隻有在這個區域，才能不斷建立和鞏固大腦裏新的神經聯結。怎麽做到呢？就是要經曆各種各樣的有挑戰性實踐活動。

都有哪些有挑戰性的活動呢？比如，沒做過的工作，高難度的工作，可能産生挫折和失望的境地，高沖突的人際環境等。這些情境看著(zhe)都不是那麽招人喜歡，但是如果培養對象能夠經曆這些事情，走出來，成長反而是非常快的。所以，我們應對培養對象要經曆的實踐活動進行選擇和設計，建立具體行動實踐計劃，並(bìng)且定期、定頻率地跟進，讓培養對象經曆實踐活動的曆練。

8.EASE®模型的整體解釋(shì)與評(píng)估工具

那麽，在進行人才培養項目設計的時候這些因素是否有先後呢？是不是在一個培養項目中，先評估，然後讓學員去覺察，然後再配備導師輔導，再去實踐呢？通常一個培養項目開始前，會有一個正式的基於(yú)勝任力的評估，以確定培養對象的培養目标和差距，使每個人對自己的優勢和不足有一個確認和瞭(le)解。在後續的活動中，這四個因素是融合在一起的，持續進行的，有的是正式的、周期性的，有的是非正式的、随時的。目的是保證培養對象始終處在一種有目的的、有覺察的、有支持的去經曆挑戰的過程當中。比如一對一反饋活動中，往往包含瞭(le)評估、覺察和支持等多個因素。

在一個人才培養項目方案初稿完成後，用EASE®模型去檢查項目，看看哪些方面還有薄弱環節。有時候因爲各種原因，有些方面會很難完全理想地實現。爲瞭(le)便於(yú)檢視，我們設計瞭(le)這樣簡易的EASE評估工具，從評估、覺察、支持和曆練四個方面的幾個關鍵的要求去評估人才培養項目的有效性。如果我們能夠在大部分的項目上打“是”，我們認爲這就是達标瞭(le)。