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組織戰略轉型，如何做好人才規劃？

近年，在金融脫媒、互聯網金融持續沖擊的大背景下，傳統金融行業的業務形态已經發生瞭極大變化，同時伴随著經濟下行壓力增大、行業監管趨嚴，各家金融機構紛紛探尋新的出路，轉型升級幾乎是整個金融行業面臨的重要“課題”。智鼎公司《2018-2019金融行業人才管理調研報告》中顯示，“進行變革以适應競争環境的變化”以及“創造新的業務增長點”被普遍認爲是目前金融組織經營管理最重要的戰略重點。

發展是第一要務,人才是第一資源。戰略的落地更要依靠人才，當下企業轉型升級的戰略給企業的人才管理帶來前所未有的挑戰。而人才規劃正是在這種變化的組織環境下進行人才管理工作的有力工具。

人才規劃是一個識别、確定企業當前及未來人才供給和需求之間的差距，並提出解決這個差距的主要策略的系統化過程。人才規劃立足於企業全局，爲企業設定人才管理的優先級、爲人才開發提供科學決策，以支持業務目标的達成。規劃的最終目标是確保企業在需要的時間,将合适數量、合适質量的人才配置在需要的地方。

最近，智鼎公司完成瞭(le)某一國有商業銀行人才規劃工作，取得瞭(le)一些成熟的經驗，特在此文中與讀(dú)者分享。首先，智鼎提出的人才規劃項目整體思路（如下圖）：

人才規劃項目思路

智鼎認爲，人才規劃工作應從組織的戰略規劃出發，首先對組織業務發展戰略進行分解，形成人才發展戰略。第二，基於(yú)人才發展戰略，運用人才規劃的基本方法，對未來三年人才需求進行分析。第三，進行人才盤點，分析組織人才供給現狀（包含數量與質量），並(bìng)應用統計方法預測未來三年人才供給數量。最終，通過戰略分解、人才需求分析及人才供給分析，明確組織人才發展戰略目标、關鍵問題並(bìng)制定具體的實現路徑。

關鍵過程

1、形成組織人才戰略

需從(cóng)組織戰略規劃出發，逐步細分業務戰略，層(céng)層(céng)推導影響戰略實現的價值驅動因素以及實現價值所必需的組織能力，最終落實到人才需求上。

2、明確職位序列劃分並建立任職資格标準

根據組織崗位特點與工作性質，将所有崗位劃分爲若幹個職位序列，爲後續需求、供給分析統一口徑。同時，建立各序列的任職資格标準，包含基本條件、崗位勝任力、專業知識、過往績效要求等，其中，崗位勝任力爲任職資格标準的核心。任職标準是現有人才情況盤點的基準，又是組織未來人才質量達(dá)成的目标，在人才規劃以及人才管理工作中都有著(zhe)非常重要的價值。

在上文中提到的某國有銀行人才規劃項目中，我們給客戶最爲重視的關鍵序列-機構負責人建立瞭(le)任職資格體系，以此爲基礎開展人才盤點工作。另外，基於(yú)搭建的任職資格體系，還額外設計瞭(le)該序列的成長地圖。

3、人才需求分析

用於(yú)預測組織未來人才需求的技術很多，定性預測法中有以組織現有人數推測未來需求的零基預測法、有管理者經驗預測法、也有重視參考專家意見的德爾菲法、驅動因素預測法等；定量預測法中也有對标分析法、回歸分析法、趨勢外推法以及比例分析法等等。在實際的操作中，應根據組織環境、崗位特點、相關數據完整度情況進行選擇。比如，金融行業業務序列往往以績效結果爲導向，且有明確(què)的業績目标以及完整的業務數據，适宜採用回歸分析法進行分析。又如，當前金融科技序列與過往相比，在組織中的作用不可同日而語，這一序列的未來需求難以以過往經驗或曆史數據作爲參考，這種情況下，适宜綜合採用德爾菲法和驅動因素預測法進行定性分析。

4、現有人才盤點

一方面，通過e-HR系統分序列收集人才數量信息，年齡、學曆、從(cóng)業年限、資格證書等基本情況信息，以及績效考核信息等。另一方面，分序列、分層(céng)級以勝任力模型爲基準，組織人才質量盤點工作。根據組織的大小、崗位序列的重要程度，人才質量的盤點技術有評價中心技術、上級評定法、360評估法，360圓桌會議等。

5、明確差距，制定規劃方案

對比人才需求、供給的分析結果，明確(què)組織未來人才發展的主要缺口及關鍵問題，設定具體的發展目标，針對不同崗位序列的不同情況，或加大招聘、或調(diào)整結構、或内部培養、或外部暫借，不一而足，制定具體的實現發展目标的方法。

在上文中提到的的某國有銀行人才規劃項目中，我們在前期工作的基礎(chǔ)上，一方面提出瞭(le)建設重點人才工程的方案，另一方面，也從組織的人力資源管理機制方面提出瞭(le)可整體改進的意見。