國有一級分行中國保險行業的競争已然趨向人才的競争。某人壽保險公司作爲全球市值最大的上市壽險公司，集團全球員工總人數已突破10萬人，緻力於(yú)将自身建設成爲一流的現代金融保險集團，面對互聯網金融的巨大沖(chōng)擊，必須在激烈的競争中，不斷積累優勢，保持領先地位。

 

該保險公司在快速發展中，逐漸遇到瞭兩個瓶頸：

 

如何解決人才專業化問題?

系統職級體系不統一、任職标準不規範(fàn)(與管理崗位同質化)造成系統人才專業性不夠，難以整合與開發(fā)。

 

如何解決員工發展瓶頸問題?

業務由快速增長(zhǎng)進入轉型發(fā)展期，人才由增量進入存量優化期，員工發(fā)展遇到瓶頸。

在這樣的背景下，我們需要建立方法簡便有效、效果可評估，且内容個性化定制的一套任職資格體系，從(cóng)而能夠打通發展通道、編(biān)制任職标準、選育優秀人才、營造良好氣氛。

 

重點介紹下開發這一過程的流程：

- 選擇外部合作機構

- 組建項目小組

- 資料收集及關(guān)鍵人物訪(fǎng)談

- 召開項目啓動會

- 集中開發

- 标準定稿與成果彙報

 

外部機構選擇與智鼎公司合作，最大的原因是他們提出的方案最适合我們企業的實際情況，有時候一個(gè)看似高大上的若不能貼合企業實際，那多半是空中樓閣(gé)很難落地;

 

其次，在組建項目小組時，原則要求選取3-5個人作爲項目組成員，且需在核心崗位工作2年以上，且要求項目成員從(cóng)始至終參(cān)與工作;

 

第三步，在搜集資料與業務訪談的基礎(chǔ)上産(chǎn)生工作任務清單，這是後續工作的基礎(chǔ);

 

第四步，召開項目啓動(dòng)會。項目啓動(dòng)會最好安排在集中開發之前，可以趁熱打鐵，充分調(diào)動(dòng)成員熱情;

 

第五步，集中開發：讓不懂的人帶著(zhe)懂的人去“畫像”。這裏“不懂”是指不瞭(le)解本企業内部情況的人，即讓外部的咨詢顧問帶著(zhe)公司内部的專家共同梳理、讨論;

 

第六步，标準定稿與成果彙(huì)報(bào)。

 

從(cóng)項目的成果來看，此次任職資格體系開發項目較好地達到瞭(le)預期。

 

此次合作，智鼎以勝任力模型構建爲基礎，對該公司專業技術崗位序列進行任職标準開發與評價。智鼎自主研發的“MAP”模型在是勝任力模型構建的基礎，MAP模型基於(yú)多年經驗總結的科學成果，積累瞭(le)保險、銀行、能源等各大行業的豐富經驗，有力地保證瞭(le)崗位序列任職标準的可落地，提升瞭(le)客戶在人才選、育、用、留多方面的有效性。

 

同時，在任職标準開發過程中，智鼎公司充分瞭(le)解該公司現狀的基礎上，採用國内最先進的邏輯推導和焦點小組讨論的方式，一方面極大程度的節省瞭(le)成本投入，另一方面強化瞭(le)企業是變革的主體的理念，加大瞭(le)中國人壽内部專家對於(yú)項目的參與度，保證成果适用於(yú)其系統内所有員工，進一步保證瞭(le)項目成果後續落地。