當今，新的競争對手随時随地都會出現。一個長期以來穩健發展的企業，随時可能被颠覆。我第一家提供招聘測評服務的外資企業是諾基亞公司，當年如日中天，市場份額連續14年全球第1。蘋果崛起後，其手機業務一路下滑，後來賣給瞭微軟。未來充滿著更多的不確定性，領導者必須勇於創新、非常積極地應對外界的挑戰。今年，智鼎人才管理研究院針對金融行業做瞭一個調研，其中，一個問題是：您所在的企業目前經營管理的戰略重點是什麽？排在第1位的回答是進行變革，以适應競争環境的變化；排在第2位的創造新的業務增長點。由此也可以看到，企業當今面臨的動蕩性。

在這樣一個時代，我們每個人都需要進化。橋水公司創(chuàng)始人達利歐的書《原則》中曾畫出的表達進化的圖。他說：不進化，就死亡；進化是宇宙中最強大的力量，是唯一永恒的東西，是一切的驅動力。每個人都需要持續改進和學習。尤其是各級領導者更需要升級心智模式，升級領導力，颠覆自我，才能面對不斷被颠覆的市場(chǎng)環境。

按照智鼎MAP ® 勝任力模型，我認爲，新的商業環境需要領導(dǎo)者具備(bèi)的幾條核心能力如下：

• 在腦力方面，需要積極主動地擁抱新科技，自己學不會，可以採(cǎi)用逆向導師制，向年輕人學習；需要充滿好奇心，跨界思維，跨界融合；提高商業敏銳度，站在組織的邊(biān)緣，一隻眼睛向内，一隻眼睛向外，結合組織能力，創新商業模式。
• 在态度方面，需要願景驅動，具備(bèi)想象力和使命感，不局限於(yú)業績的逐步改善，而是勇於(yú)颠覆商業環境；需要具備(bèi)成長思維，自我颠覆，刷新自我，微軟的轉型很成功，重回市值第一，離不開CEO納德拉夫人買的一本書叫《終身成長》，納德拉在微軟大力提倡和踐行成長思維。
• 在人際方面，需要具備人際連接力，影響大家，並(bìng)善於(yú)賦能科技人才和年輕團隊。

上一點提到現任的領導者需要升級自己的領導力。闆凳厚度，指的是繼任者的數量和質量。在現實中，有兩種挑戰。一是現任者離開後，缺乏準備度比較高的繼任者人選，也就是常常說的經營管理人才斷層問題。二是在轉型期，企業需要繼任者具備新的意識和能力，當他們接過接力棒的時候，能夠帶領企業适應甚至引領新的時代。無論哪種情況，均需要企業未雨綢缪，做好繼任規劃工作，在各個層級建人才庫，並進行有計劃地培養。從我們熟悉的一些大型企業來看，年輕幹部的加速培養是一個工作重點，有的企業把某一個層級班子成員中70後、80後占比列爲一項重要的日常工作目标。去年，中央發布瞭《關於适應新時代要求大力發現培養選拔優秀年輕幹部的意見》，意見指出，發現培養選拔優秀年輕幹部是加強領導班子和幹部隊伍建設的一項基礎性工程，是關系黨的事業後繼有人和國家長治久安的重大戰略任務。

1997年的榜單中，隻有微軟一家在2019年還保留著。截止到2019年6月7日，前十名中有7家科技類型的公司。美國占8席，其餘2個是中國公司。互聯網科技公司比例增大。科技正在驅動著社會和企業的發展:以算法、大數據、人工智能爲代表的數字技術革命，正在徹底改變人類社會，谷歌、臉書、亞馬遜（百度、騰訊、阿裏）爲代表的數字化企業，改變人們的生活方式，不斷創造企業市值的新高點。中國的互聯網應用領先。2018 年，我國數字經濟規模達到31.3萬億元，占 GDP比重爲34.8%， 其中，産業數字化部分占數字經濟比重爲79.5%。許多企業正在經曆著産業數字化轉型的過程。如招商銀行：把銀行當做IT企業來經營。目前，中國數字經濟競争力全球第2名，僅次於美國。數字經濟快速發展，且方興未艾，帶來的是數字化人才的短缺。很多金融企業，現在最缺的也是信息科技人才。據2018年專業機構調查發現，金融科技人才短缺至少150萬！有的企業，這兩年科技人才規模翻番。這些數字化人才，既難招聘，又不容易保留。在確保數字化人才的供應方面，需要提高薪酬的外部競争力，並採取區别於其他專才的培養模式。今年7月23日，華爲公布瞭8名天才少年的年薪方案，全部爲2019屆應屆頂尖學生，學曆均爲博士，年薪最低限89.6萬元，最高限201萬元。華爲表示，打赢戰争靠人才，要打赢未來的技術與商業戰争，技術創新與商業創新雙輪驅動是核心動力，創新就必須要有世界頂尖的人才，有頂尖人才充分發揮才智的組織土壤，首先要用頂級的挑戰和頂級的薪酬去吸引頂尖人才。

那麽，如何確保這些人才的供應呢？這就是人才管理的最終目标。主要的策略中，對於多數大型企業來說，除瞭外部招聘之外，重點是靠内部培養。智鼎人才管理研究院的調研表明，培訓依然是多數企業培養人才的主要手段，排在第一位的選擇。對於培訓，總結瞭四個層次，第一個層級，零零散散的培訓班，缺乏針對性和體系性，想起什麽來，就辦個什麽班。第二個層次，也是洛克菲勒說過的一句話：所謂管理，就是将最好的20%的人的做法總結出來，然後教給另外80%的人。做到這個層次已經不錯瞭！第三個層級，在第二個層級的基礎上，還能夠将外部最佳實踐，特别是對标企業的實踐，學到手，並轉化爲适合自己的實踐；最高層次，在2、3層的基礎上，能夠通過團隊學習和組織學習，創造獨特的實踐或者規則，引領行業發展，華爲的5G業務是不是到這個層次瞭？我想，第3、4層級，已經是很高的層級瞭，體現瞭學習職能的戰略性功能，不僅僅是有效的學習方式，更重要的是，能夠支持業務發展和競争力，直接作用於戰略目标的達成。體現學習戰略職能的一個标志，就是首席學習官角色的設置和有效發揮。

面對人才短缺問題，在戰略性人力資源管理的基礎上，又演化出瞭人才管理。人才管理的核心目的是確保影響戰略達成，在合适的時間、合适的位置，供應合适且敬業的關鍵人才。人才管理的核心職能包括人才規劃、人才獲取、學習與發展、繼任管理、激活與保留。在實踐中，這些職能往往會各自爲政。應該一體化，包括縱橫兩個方向的連接。縱向連接，人才管理流程和整體業務戰略、使命、願景和價值觀相連接；橫向連接，各個職能相互連接、相互支持。這就是所謂的一體化人才管理，将人才管理各個職能連接在一起，會對業務結果産生更強大的影響。整體優於部分。連接，提高瞭效率和效果。從而提高業務績效。舉個例子來說，我們在實踐中，如華爲，對於在隊伍建設方面積分達标的幹部，才能有資格得到優秀的績效考核等級，才能有資格提拔。培訓和晉升兩個職能相互連接，相互支持。

随著大數據、算法和人工智能以及其它數字化技術，如VR/AR的發展，人才管理越來越向數字化轉型，逐漸擺脫憑人工操作、憑經驗拍腦門決策的傳統做法。在業務方面本身是數字化業務的企業，憑借其強大的技術能力和人才隊伍，已經開始瞭人才管理的，包括整個人力資源管理的數字化轉型。我瞭解到，像百度公司，已經在人才管理智能化方面邁出瞭堅實的步伐，不用測試，能夠自動識别誰是高潛人才。人才管理越來越得到科技的賦能，使人才管理工作更高效、更科學、更智能。

趨勢，不是未來才能夠出現的，而是今天行業領先企業的已經開始探索的實踐，能夠引領未來的實踐。任正非曾說：“人才不是競争力，對人才的管理才是！”人才管理策略和機制的建設，将長期影響企業核心人才的及時和高質量的供應。而這些方面的改善和變革的推動者和建議者，就是今天在座的各位同仁，希望大家能夠通過今天的學習，借鑒最佳實踐，回去應用在自己的企業中，爲提高企業的競争力和中國的全球競争力做出自己的貢獻！

*内容整理於2019智鼎人才管理高峰論壇

智鼎公司董事長田效勳博士分享的主題《人才管理新挑戰與新趨勢》