高潛人才，英文是High Potential Talent，以下簡稱HIPO，是組織的領導梯隊人才。相比而言，HIPO晉升速度更快、晉升空間更大。對HIPO進行早發現和特别培養，是具有前瞻思維的組織高層(céng)非常關注的人才管理議題，這關乎組織發展的可持續性。特别是在今天這個動蕩的、數字化的時代，企業需要具備(bèi)新思維、新技能的領導者實現組織轉型，引領組織發展，這就更需要關注HIPO議題。

 

一、HIPO選拔标準

 

對HIPO進行長期研究的權威專家思雷澤爾和丘奇，在2009年發表瞭(le)一篇研究報(bào)告，提出瞭(le)一個領導潛能框架，包含三個維度：基礎(chǔ)維度、成長(zhǎng)維度和職業維度。後來又做瞭修改，並命名爲領導潛能藍圖（Leadership Potential Blueprint，以下簡稱LPB）。筆者對此框架進行瞭拆解，将職業維度（即預測特定職業所需技能水平的知識和技能）單獨拿瞭出來，命名爲領導勝任力；並将其基礎(chǔ)維度和成長(zhǎng)維度，理解爲特質類潛力因素（以下簡稱潛力因素），即個體身上具備的相對穩定的特征。通用的領導(dǎo)潛能，就等於(yú)領導(dǎo)勝任力加上潛力因素。

 

準確發現HIPO的前提，是界定HIPO标準，下表概括瞭HIPO三個方面的标準。“基本條件”發(fā)揮(huī)是篩選功能，将符合條件人先納入視野。領導(dǎo)勝任力和潛力因素發(fā)揮的是甄選功能，對滿足基本條件進入視野的候選人進行深度鑒别。在職業生涯早期發現HIPO時，“潛力因素”發揮著更加重要的作用；在中期以後，“領導勝任力”發揮著更加重要的作用。

 

 

二、“組織承諾(nuò)”是篩(shāi)選HIPO的基本條件

 

組織承諾，是組織成員對組織在心理上的依存，是對組織的認同和參與。組織承諾高，留下來(lái)並(bìng)爲組織目标熱忱工作的可能性就越大。這個條件往往被大家所忽視。缺乏對本組織承諾的人，或許是“别人家”的HIPO，但不是“自己家”的HIPO。

 

HIPO具有組織專屬性。在管培生招聘或社會招聘時，要側(cè)重評估候選人的工作價值觀(guān)是不是和本企業匹配，也就是對P-O FIT（Person-Organization Fit）進行評價。有專家提出瞭組織承諾的三個(gè)維度：接受組織的價值觀（認同）；願意爲組織利益付出努力（投入）；願意留在組織中（忠誠(chéng)）。已經入職一段時間，而且敬業度比較高的人才，往往是組織承諾高的表現。請記住，長期留在一家企業，沒有跳槽願望，並不代表組織承諾高，一定要加上一條，就是爲實現組織目标而努力付出。

 

如果員工表現出如下行爲(wèi)，則可以證明其組織承諾(nuò)高：

· 對組織正在發生的事情很感興趣；

· 承擔崗位說明書規定職責之外的必要工作；

· 十分自豪地告訴别人自己的工作單位；

· 想參與組織的管理；

· 推薦好朋友加入組織。

 

三、HIPO須(xū)有突出的“過(guò)往成就”

 

過(guò)往取得過(guò)突出成就，是鑒(jiàn)定HIPO的一項标準。在管培生選拔時，雖然候選人沒有工作經曆，可設置學業成績要求這項基本條件。從已經入職的員工中挑選HIPO，可設置績效考核等級這項基本條件。

 

在企業實踐中，常犯的一個錯(cuò)誤就是将高成就者或高績效者等同於(yú)高潛力者。過往成就反映的是在過去任務或崗位上的表現，但未來領導者角色所需要的是新的能力組合。一個銷售明星，未必能夠帶領銷售團隊取得整體上的優異業績，就是這個道理。過往成就是能力的驗證，也是服衆的基礎，同時體現晉升的功績導向，但不能将其和高潛人才劃等号。

 

如果員工有如下情況(kuàng)，可以判定爲“過(guò)往成就”滿足高潛人才标準：

· 手頭的工作幹得不錯；

· 近年來的績效考核結果有過“優、良”等級，且沒有特别差的等級；

· 工作表現或許有波動，但總體是上升的趨勢。

 

四、領(lǐng)導(dǎo)勝任力，是HIPO标準的重要區分性要素

 

基本條件符合後，再對候選人進行區分性鑒别，看看誰更有可能成功擔任未來領導者角色。此時，需要對候選人領導勝任力進行評估。對於(yú)還沒有當管理者的業務骨幹和新入職的管培生而言，雖然沒有正式的機會展現自己的領導勝任力，但在平時還是積累和發展瞭(le)相關技能的，如影響他人、建立關系等。而對於(yú)已經擔任管理者的人來說，自然有更多機會展現出領導勝任力來。

 

在領導勝任力中，對處在高度市場化環境中的企業而言，商業頭腦（business acumen）是非常重要的。具備商業頭腦的人，能夠透過複雜的現象看到商業本質，即對企業是如何賺錢、如何達成其目标，有著(zhe)深刻的理解。他們善於(yú)化繁爲簡，抓住驅動企業良性增長的經營要素。

 

在選拔高潛人才時，著(zhe)眼的是未來(lái)，因此，不能僅僅評估當(dāng)前領導(dǎo)勝任力水平，還要對潛力因素進行評估。潛力因素會助力領導勝任力的發展。張三和李四競争高潛人才入庫名額。假定李四當(dāng)前的領導勝任力評價高於(yú)張三，但如果張三的潛力因素（如特别善於(yú)學習）明顯高於(yú)李四，或許入庫的就是張三。因爲，兩年後，在提拔使用時，張三的領導勝任力會超過李四。下面我們來談談潛力因素。一個是基礎(chǔ)維度，一個是成長(zhǎng)維度，都非常重要。

 

五、基礎(chǔ)性潛力因素，影響深遠又難以改變(biàn)

 

HIPO潛(qián)力因素的基礎(chǔ)維度，或者叫基礎(chǔ)性潛力因素，先天成分更多，相對固化，成年後更不易改變(biàn)，對職業生涯一直會産(chǎn)生深遠影響。基礎(chǔ)性潛力因素分爲兩類，一個是性格，另一個是認知。扮演好領導(dǎo)角色，無非就是三個方面：修己、待人、成事。性格對(duì)“修己”、“待人”影響巨大，認知對(duì)“成事”的影響更加直接。性格是影響個體情感、思維和行爲方式内在的穩定模式。人們常說“性格決定命運”，還是有一定道理的。

 

認知是思維或有意識地心理過程，是問題解決能力的基礎(chǔ)。若未來的領導角色要做的事情越複雜、越有挑戰性，智商對未來的成功越有預測(cè)力。

 

 

基礎性潛力因素難以改變(biàn)，但影響巨大，因此，在HIPO選拔時要格外用心，需要借用專業的人才測評技術，對候選人進行系統科學地評估。具備(bèi)基礎性潛力因素的人是少數人，這些人在學校階段和步入職場後，會自然地展現出領導才能。但是，要想成爲HIPO，僅靠基礎性潛力因素還是不夠的，還需要成長性潛力因素的加持。

 

如果員工表現出如下行爲，則可以證明其具備(bèi)基礎(chǔ)性潛力因素：

“性格”類(lèi)潛力因素相關(guān)行爲

• 願意承擔(dān)組織協調類的工作任務，被視爲領導者，即便是在非正式場(chǎng)合；
• 待人接物自信但不傲慢；
• 爲所在團隊帶來正能量；
• 組織内部有不少好朋友；
• 和不是本部門(mén)的同事友好相處(chù)；
• 得到團隊成員的信任；
• 樂於幫助他人；
• 對他人的付出予以認可；
• 不會(huì)被壓力打垮，很快從(cóng)挫折中走出來。

 

“認知”類(lèi)潛力因素相關(guān)行爲

• 學新東西比較快；
• 對複雜事物善於(yú)概括和提煉，並(bìng)應用到其它類似的情況；
• 借用其它領域東(dōng)西解決(jué)難題；
• 遇到模糊或模棱兩可的情況(kuàng)時比較(jiào)自如；
• 看問題有灰度思維，不隻是黑白那麽簡(jiǎn)單(dān)。

 

六.成長(zhǎng)性潛力因素，助力領導(dǎo)勝任力的提升

 

在領導(dǎo)潛能藍(lán)圖中，認爲高潛人才的成長維度有兩類，一個是學習類，另一個是動機類。從全球範圍來看，當今很多專業機構，在高潛人才選拔時，都把學習類潛力因素給與瞭(le)相當重要的權重，也提出瞭(le)類似的新概念，如學習敏銳度（learning agility）、成長(zhǎng)思維（growth mindset）等。

 

中國古代的思想家，都非常強調學習對於(yú)成材的重要性。《論語》開篇第一句話就是“學而時習之”，《荀子》的第一篇就是“勸學”，第一句話是“學不可以已”，《三字經》第一句話是“人之初，性本善。性相近，習相遠”。東漢大思想家王充也明確提出沒有生而知之的人才：故智能之士，不學不成，不問不知。基礎維度中“認知”方面再好，後天不學習，也難以成材。我們都熟悉的王安石《傷仲永》，就是講述瞭(le)這樣一個故事。幼時聰明伶俐的方仲永，雖然五歲時能作詩，但後來不加學習，到瞭(le)二十歲時，已經“泯然衆人矣”。

 

成長(zhǎng)性潛力因素相當穩定，但比基礎(chǔ)性潛力因素可塑性強一點兒。個體想改變(biàn)時且環境也支持時，成長(zhǎng)性潛力因素是可以發生改變(biàn)的。比方說，兩個本來在成長維度上表現差不多的人，甲和乙。甲所在的組織鼓勵人人發展，並(bìng)提供發展機會和資源，還遇到瞭(le)一個願意培養人的直接上級，而乙工作的單位缺乏成長思維，不願意培養人，還有一名擔心下屬成長超過自己的直接上級。可以想象，甲的成長性潛力因素會展現更加充分，對於領導勝任力的提升會發揮更大的作用。

 

 

如果員工表現出如下行爲，則可以證明其具備(bèi)成長(zhǎng)性潛力因素：

“學習”類(lèi)潛力因素相關(guān)行爲

• 換個(gè)崗(gǎng)位或環境也能夠很快适應；
• 獨立提出問題；
• 渴望發展新技能；
• 樂於接受他人反饋；
• 從錯誤中學習；
• 願意嘗(cháng)試不同的經曆，不限於(yú)自己的專長領域。

 

“動(dòng)機”類潛力因素相關(guān)行爲

• 主動積極地開展工作；
• 表現出較強的職業抱負心；
• 相比當(dāng)個業務骨幹，更願意擔(dān)任領導者，通過激勵他人和與他人合作取得成就；
• 爲工作設定高标準；
• 持續改進工作；
• 敢於冒可計算的風險；
• 遇到困難會(huì)竭盡(jǐn)全力，不輕易放棄。

 

七、HIPO潛(qián)力因素的一個(gè)實例

 

上文提到的高潛人才潛力因素，得到瞭(le)許多行業頭部公司實踐的驗證，我們看一個實例。亞太區最大的啤酒公司百威中國公司2023年全球管培生項目，對管培生提出瞭(le)多條個人特質要求，我們将其對應到領導潛能藍圖表中的基礎維度和成長(zhǎng)維度之中。

 

 

八、HIPO潛(qián)力因素的簡(jiǎn)化應用

 

爲瞭(le)便於(yú)實踐者應用上文提到的研究成果，筆者将HIPO潛力因素用10個字簡化概括爲5個特質：連接、自信、聰(cōng)明、好學、上進(jìn)。這種概括或許不十分嚴謹，但容易記憶和操作，供參(cān)考。對(duì)這五個特質的解釋如下表：

 

 

連接：華爲公司将“人際連接力”列爲領導(dǎo)力模型四個維度（決斷力、理解力、執行力、人際連接力）之一。領導(dǎo)者角色需要通過他人達(dá)成共同目标，因而需要把人聯系、凝聚在一起，也包括和外部建立合作關系，實現共赢。

 

自信：“自信”這個特質的英文是assertive，很難找到一個特别合适的中文詞來表達，對其含義更全面的翻譯應該是“堅定自信”。堅定自信的人，往往是高自尊的人。自尊，簡單來說就是自我價值感。自信是領導者出色表現的基礎，這與領導者需要決斷力，並在困難情境中仍然能夠保持樂觀有關。

 

聰明：中國古代人才學集大成者《人物志》（劉劭著）對“聰明”這項特質十分推崇。在自序中的第一句話就是：“夫聖賢之所美，莫美乎聰明”，意思是“古代的聖賢之所以被後人贊美，不過是贊美其聰明”；在“英雄”篇中提到“聰能明始，明能見機”，意思是“‘聰’的功能是策略謀劃，‘明’的功能是見機行事”。但是，一般情況下，智商不是越高越好，達到中等偏上水平即可（智商比平均高出1-2個标準差，大緻在115-130之間）。智力上達到中等偏上水平之後，“性格”類潛力因素以及後面的成長(zhǎng)維度在區分高潛人才方面，發揮著(zhe)更重要的作用。

 

好學：老話說“勤能補拙”，勤學樂學，不僅彌補不夠聰明，更是VUCA（易變性volatility，不確(què)定性uncertainty，複雜性complexity，模糊性ambiguity）時代的要求。好學者珍惜學習機會，對新的經驗開放，並(bìng)視錯誤爲學習機會。

 

上進：上進心就是想幹成事的内在驅動力，就是“不用揚鞭自奮蹄”的一種狀态。上進心強的人，敢於(yú)迎接挑戰，做大事。就像黑石集團創始人蘇世民所說：做大事和做小事的難易程度是一樣的，所以要選擇一個值得追求的宏偉目标，讓回報(bào)與你的努力相匹配。

 

微軟公司的CEO納德拉在這個五個方面的表現都非常突出。他在2014年任現職，在他的帶領下成功實現瞭(le)轉型，市值從(cóng)任職時的3千億美元多一點兒，截止2022年10月17日市值爲1.7萬億美元，是接任時的5.6倍。我們整理下表，來分析納德拉的高潛五因素：

 

 

三國(guó)時期的曹操也具備(bèi)這五項特質，列表如下：

 

智鼎董事長 田效勳/文

 文章刊發(fā)於(yú)《金融言行》