一、迎接新挑戰(zhàn)需要心智突破

 

當今，我們處(chù)在一個動蕩的時代，需要管理者在資源不足的情況下面對新挑戰，解決新問題。首先，客戶的新需求需要新的産(chǎn)品和服務才能滿足，但同時會發現内部的産(chǎn)品創新、流程創新、方案整合能力尚有不足。其次，新的競争對手進入，尤其是跨界競争，競争的手段和方式完全不同，導緻隊伍出現結構性問題。

 

同時，随著(zhe)管理層級的提升，管理者面臨的問題和挑戰也相應發生變(biàn)化。美國管理咨詢大師拉姆·查蘭認爲，大公司管理者的成長要經曆六個階段，每個階段除要掌握特定的領導技能和時間管理能力外，關鍵是能否進行工作理念的轉變(biàn)（見表1）。

 

 

 

總之，在快速變化的環境中，随著(zhe)管理層級的晉升，之前的一些成功做法不管用瞭(le)，這時就需要管理者的能力發生質變，也就是躍遷，才能更好地應對新挑戰。僅靠信息、知識、技能的學習，難以實現能力躍遷，惟有突破心智模式，才有可能做到這一點。

 

那麽，什麽是心智模式呢？

 

著名管理大師彼得·聖吉認爲，心智模式是指根深蒂固存在於(yú)人們心中，影響人們如何理解世界以及如何採(cǎi)取行動的諸多假設、成見、邏輯、規則等。

舉個例子：

 

趙行長(zhǎng)和孫行長(zhǎng)在行内都以管理嚴格出名，但趙行長(zhǎng)的下屬對(duì)他評價高，班子團結；而孫行長(zhǎng)的下屬對(duì)他評價低，班子也不團結，甚至有員工寫信投訴他。同樣是嚴格管理，爲什麽結果卻截然不同呢？

 

分析發現，差異主要體現在兩人關於(yú)“員工是否可信賴的”理念上。趙行長認爲“員工是可以信賴的”。因此，在嚴格管理的同時始終相信員工，鼓勵和幫助員工成長；孫行長則認爲“我不相信員工，我發現隻要我不在行裏，他們就會偷懶”。因此，他會採(cǎi)取很多措施來監督下屬，更多採(cǎi)取懲罰的方法管理員工。

 

其實(shí)，不同的管理理念背後(hòu)代表的是一種心智模式。

 

心智模式具有高影響性、隐蔽性、可觀察性和改變(biàn)難度大等特點(diǎn)。首先，心智模式對人的思維、情感和行爲有著(zhe)強烈影響，是人們採(cǎi)取何種行動的驅動因素。其次，心智模式有隐蔽性，本人未必覺察到它的存在；我們通常不易察覺自己的心智模式以及其對行爲的影響。

比如，當發現某個客戶經理幾次都是在最後時刻才提交結果時，有的行長就認爲他工作拖拉。這種觀念一旦形成，就會影響後面的決策：下次遇到重要客戶的緊急需求時，就會不自覺地把它交代給其他客戶經理。第三，心智模式雖然具有隐蔽性，但可以通過一個人的言行表現出來，因而是可以觀察的。最後，由於(yú)心智模式反映的是個人深信不疑的基本信念，所以改變(biàn)起來有難度，但改變(biàn)後的價值很大。

 

二、需要突破的五種(zhǒng)心智模式

 

心智模式涉及個人認知世界、與世界互動(dòng)的方方面面，種類非常多。那麽，對於(yú)管理者而言，最需要突破的心智模式有哪些呢？

 

領導和管理大師約翰·阿戴爾教授認爲：管理者的三項核心職責是實(shí)現目标、打造團隊(duì)和培養下屬。因此我們認爲，管理者最需要突破的心智模式體(tǐ)現在修己、待人和成事三個(gè)方向上。

· 在修己方面，時(shí)刻意識到“我可能是錯(cuò)的”。

· 在待人方面，“相信員工是可變(biàn)的”“不給(gěi)員工貼标簽”。

· 在成事方面，“不苛求絕(jué)對(duì)的安全”“資源是可以整合的”。

 

1.心智突破一：我可能是錯(cuò)的

認識到每個人，包括自己，都是從(cóng)自己的視角看問題，所看到的隻是事實和真相的一部分。擁有開放的心智模式，認識到“我可能是錯的”。隻有認識到自己看到的不一定是真相，管理者才能開放地接納和傾聽别人的觀點，從(cóng)而找到問題的最優解決方案，而不是過於(yú)在乎面子，囿於(yú)自己的經驗和看法。

 

2.心智突破二：相信人是可變(biàn)的

擁有成長(zhǎng)型心智模式，相信員工是可變(biàn)的，管理者才願意花時間和精力培養下屬。同時，隻有相信人是可變(biàn)的，管理者才能不自我設限，不斷提升自己。

 

3.心智突破三：不給(gěi)員工貼标簽(qiān)

關注他人的心智模式，不給員工貼标簽，尤其是負面的标簽。比如“不上進”“沒有責任心”“不學習”“合作意識差”等。而應對(duì)員工言行背後的真實原因擁有好奇心，“他爲什麽會這樣”。貼上标簽，管理者容易依據标簽決策，譬如遇到困難和挑戰就找“上進心強“的員工；隻有真正關注員工，關注員工的成長(zhǎng)，才能找到激發員工活力的“鑰匙”。

 

4.心智突破四：不苛求絕(jué)對(duì)的安全

擁有進取的心智模式，放棄對絕對安全的渴求。追求絕對安全，怕出錯怕擔責，管理者等於(yú)自縛手腳。在變(biàn)化的環境中，隻有通過不斷的嘗試和創新才能趟出一條路，才能帶領下屬創造佳績。

 

5.心智突破五：成功的條(tiáo)件是可以創(chuàng)造的

擁有目标導向型心智模式，面臨競争、面對組織的戰略目标時，如果你隻盯著(zhe)内部手中所擁有的資源、人财物時，資源永遠是不夠的，優秀的管理者應以目标爲導向，積極整合内外資源，爲目标的達成主動創(chuàng)造條件。

 

三、管理者心智突破五步走

 

完美管理者的心智模式是同時擁有開放、成長(zhǎng)、關注他人、進取和目标導(dǎo)向型五種積極的心智模式，但研究發現人群中擁有這種理想組合的隻有5%，絕大多數管理者身上既有積極的也有消極的，因此絕大多數管理者都有提升的空間。

 

隻要能識别自己當前的心智模式，並(bìng)運用相應的措施，心智模式是可以發生改變(biàn)的。

 

那麽(me)，如何進(jìn)行心智突破呢？

 

1.認識並克服天性

我們喜歡按習慣辦事。

社會心理學研究發現，我們大多數人都是認知吝啬者。大腦雖然隻占人體質量的2%，但消耗的能量卻占20%。因此，我們總是尋求保存認知（心理）能量並(bìng)将複雜事物簡單化處理的方法，我們會利用經驗法則去走捷徑。總之，大腦採取最省力原則，決定瞭(le)我們做事和決策容易形成路徑信賴。

 

我們喜歡高估自己。

首先，大腦有偏見盲點(diǎn)，即認爲我們自己比大多數人更客觀、更少偏差。事實正好相反，比如一項調(diào)查發現：

 

· 66%的人認爲自己比實際(jì)顯得年輕(qīng)。

· 70%的人認(rèn)爲他們(men)的能力比平均水平高。

· 80%的人認(rèn)爲他們(men)的情感控制能力要比平均水平高。

· 90%的人認(rèn)爲他們(men)的道德水平比平均水平高。

· 絕(jué)大多數管理者認(rèn)爲自己的責任心和工作投入度比員工高。

 

顯然，我們(men)把自己想象得比别人強(qiáng)，比别人好！

 

其次，大腦有偏見，我們更容易注意、記住和接受那些能證實我們已經相信的事情，並(bìng)且傾向於(yú)忽視、遺忘、拒絕那些與我們的觀點相悖的信息，因此人們會頑固地堅守那些“牢不可破”的信念。

 

總之，心智模式突破需要管理者認(rèn)識和克服人天性中的偏見(jiàn)。

 

2.識(shí)别自己當(dāng)前的心智模式

前面講(jiǎng)到心智模式具有隐蔽性，因此突破的前提是識别它，方法大緻分爲兩(liǎng)種：

 

· 閱讀法。通過閱讀與心智模式有關的書籍，比如《心态》《終身成長(zhǎng)》《領導者的意識進化》，瞭(le)解心智模式的種類以及對個人發展、管理工作的影響。

· 行爲觀察法。通過分析自己、觀察其他管理者在面對管理問題時的行爲表現來判斷(duàn)自己的心智模式。比如可以對照表2來識别自己是固定型還是成長(zhǎng)型心智模式。

 

 

 

3.質疑和反思

通過問自己問題，質疑自己的心智模式。比如，如果您相信員工是不可變(biàn)的，可以問自己三個問題：我爲什麽認爲員工不可變(biàn)？我的依據是什麽？這種假設有可能是錯(cuò)的嗎？

 

4.見識多樣性

見證可能性。

在管理方面，我們遇到的問題一定有人曾經遇到過，曾經成功面對過。比如，遇到“不可教的員工”，可以創造機會跟其他成功管理者進行交流，瞭(le)解他們是如何培養和引導員工的，從而瞭(le)解員工的多樣性和改變(biàn)的可能性。

 

創造多視角看問題的機會。

比如，創(chuàng)造或抓住多崗位、多條線的曆煉機會。當一個人同時擁有前台業務拓展、中台業務管理和後台職能服務經曆時，他就能很好理解全行的業務邏輯，既能瞭(le)解前線的需求，又能把握條線管理的重點，還能知道如何爲前線提供支持。

 

5.採取行動打破慣性

當我們見識瞭(le)更多優秀管理者的做法、能站在不同角度思考時，其實已經開啓瞭(le)心智突破之旅。但還需要採取行動，真正走出原有的並(bìng)形成新的心智模式。比如，採用刻意嘗新法來改變行爲習慣，體驗變化的樂趣，從而養成成長型心智模式。

 

嘗試打破生活習慣：掌握一項新技能，譬如做飯、攝影；新的交通方式，譬如通過公共交通或共享單車上下班；用新的方式瞭解自己所在城市，譬如通過走街串巷瞭解所在城市的曆史；新的旅遊方式，譬如徒步、自駕；新的放松方式，譬如利用周末去不同城市。

 

嘗試打破工作習慣：掌握一個新工具，譬如工作複盤法；掌握一種時間管理工具，統計自己的時間都去哪瞭；改變自己培養下屬的方式，譬如派到标杆企業交流、教練式方法；改變自己的決策方式，譬如更多聽取班子成員的意見、發動員工群策群力。

 

嘗試打破人際習慣：改變人際溝通方式，譬如更主動些、更注意傾聽；改變人際交往的喜好，譬如嘗試跟一個自己不喜歡的人交流，瞭解其内心想法；打破自己的人際圈子，譬如結識其他行業的人。

 

這時候需要注意的是：心智突破是一個過程，形成新的管理行爲需要時間和耐心。心智突破意味著可能需要放棄之前讓你成功的一些做法，是一個痛苦和重生的過程。

 

智鼎總裁 柯學民/文

文章刊發(fā)於(yú)《現代商業銀行雜志》